Iskanje po katalogu digitalne knjižnice

Opis: Spremembe so neizogibni del tako osebnega kot poslovnega življenja. Brez sprememb ni napredka je pa le-ta nujno potreben za podjetja, ki delujejo na konkurenčnih trgih. Spremljanje zunanjih in notranjih dejavnikov, ki vplivajo na poslovanje podjetja predstavlja pomembno kategorijo, ki je podjetja dandanes ne smejo zanemarjati. Odločanje o uvedbi sprememb v poslovanju podjetja pa zahteva odločevalce, ki znajo sprejemati dobre odločitve pravočasno. Takšne odločitve pa zahtevajo ustrezno pripravljene informacije in izkušnje iz preteklosti. Zelena luč vodstva do uvedbe spremembe lahko pri zaposlenih vzbudi različne občutke in reakcije s katerimi se odzovejo na predlagane spremembe. Nagnjenost k spremembam je velikokrat negativna, kar vodstvu predstavlja izziv. V empiričnem delu smo v izbranem podjetju raziskovali, kako so se zaposleni soočili z uvajanjem sprememb, na katerem področju je bila uvedena zadnja sprememba, kako je bilo z uvajanjem sprememb v času epidemije COVID-19, zanimalo nas je na kakšen način in na kateri točki so zaposleni obveščeni in kako so se počutili ob informaciji, da bo uvedena sprememba, ki se nanaša na njihovo delo. Ker je potrebno po uvedbi spremembe tudi spremljati in jih meriti, nas je zanimalo ali podjetje glede potrebnih sprememb izvaja ankete med zaposlenimi in kako uvedbo zadnje spremembe ocenjujejo zaposleni. Pregledali smo tudi odnose z dobavitelji pri uvajanju sprememb, saj so le-ti eden izmed pomembnejših spremenljivk v enačbi, ki zagotavlja uspešno poslovanje. Posledica uvedbe sprememb sta ne malo kdaj tudi organizacijska kultura in klima, zato nas je zanimalo kakšna je konkretna situacija v izbranem podjetju. Rezultati empiričnega dela kažejo, da je v izbranem podjetju bila zadnja sprememba uvedena na področju informatike in se je nanašala tudi na organizacijo dela. Več kot polovica zaposlenih na katere je vplivala uvedena sprememba je bila obveščena že v fazi načrtovanja uvedene spremembe. Rezultati raziskave kažejo, da je bilo v času epidemije COVID-19 več uvedenih sprememb kot pred ali po epidemiji. Ob uvedbi zadnje spremembe so se udeleženci počutili prijetno ali navdušeno, iz tega lahko sklepamo, da je uvedena sprememba bila dobro načrtovana. Dobro sodelovanje z dobavitelji je ključno za doseganje ciljev, zato izbrano podjetje v uvajanje sprememb vključuje tudi njih. Izbrano podjetje preverja uspešnost uvedenih sprememb z anketnimi vprašalniki in jih uporablja tudi pri načrtovanju novih sprememb.
Ključne besede: načrtovanje, komunikacija, motiviranje, spremembe, uvajanje sprememb
Objavljeno v DKUM: 25.09.2024; Ogledov: 0; Prenosov: 10
Celotno besedilo (1,60 MB)

Opis: V vsakem podjetju se vodstvo sooča z veliko različnimi izzivi. Eden izmed pomembnejših izzivov katerega mora podjetje rešiti oziroma razumeti je kako zagotoviti primerno delovno okolje za svoje zaposlene. Prvič v zgodovini se v enem podjetju prepleta več različnih zaposlenih, ki so se rodili in odraščali v zelo različnih generacijah. Vsaka od teh generacij ima zelo specifične karakteristike, katere ti zaposleni odražajo. Vodstvo postopoma ugotavlja da ne more voditi celotno podjetje na enak način, ampak da mora prilagoditi delovni proces. Obstaja veliko razlik med potrebami zaposlenih ki lahko vplivajo na delovni proces. Te razlike so lahko vloga v podjetju, njihova osebnost, osebne okoliščine, varnost zaposlitve, plača in ugodnosti ter ravnovesje med delom in prostim časom. Veliko je generacijskih razlik na delovnem mestu, od razlik v mišljenju, prepričanju in načinu dela. Generacija je skupina posameznikov v določenem starostnem obdobju s podobnimi idejami, stališči in vrednotami. Trenutno smo tako v situaciji , ko imamo znotraj delovnega okolja veliko različnih generacij. Vsaka generacija na mizo prinese svoj nabor talentov, prepričanj in sposobnosti, in če se združijo lahko zelo pozitivno vplivajo na uspešnost podjetja. Starejši zaposleni imajo veliko znanja o medosebnih interakcijah, storitvah za stranke in podobno. Mlajši zaposleni lahko prenesejo znanje o poznavanju tehnologije in veščine digitalnega sodelovanja na starejše člane organizacije, imajo pa tudi tisto potrebno ravnotežje med poklicnim in zasebnim življenjem, ki koristi duševnemu zdravju vseh. Delovna sila, ki jo sestavljajo ljudje vseh generacij, se lahko uči od najboljših delovnih navad drug drugega, rezultat pa je dobro zaokrožena in prilagodljiva delovna sila. V podjetjih lahko najdeno vsaj 4 generacije zaposlenih, Baby boomerji, Generacija X, Y in Z. Prednosti da zaposlujemo več generacij skupaj je veliko, nekaj izmed teh so lahko da omogoča inovativnost in reševanje problemov in povečuje produktivnost. Za inovacije in razvoj novih idej je potrebna raznolika kombinacija izkušenj, perspektiv in ozadij. Podjetje ima korist če lahko uporabi vse sposobnosti vsake starostne skupine. Na primer, delovna etika starejše generacije je dobro dokumentirana; prikazovanje te lastnosti mlajši generaciji lahko bistveno vpliva na kakovost izdelka in storitve za stranke. Sprejemanje tehnoloških inovacij s strani mlajše generacije pa se lahko izkoristi za krepitev spretnosti starejše generacije. Zaposleni si v osnovi želijo iste stvari, ne glede na to, katero generacijo predstavljajo. Tako imenovana generacijska razlika na delovnem mestu je v veliki meri posledica napačne komunikacije in nerazumevanja, ki ju spodbujata pogosta negotovost in želja po vplivu. Uspešno vodenje zaposlenih ki pripadajo različnim generacijami je pravzaprav lahko preprosto, če vložimo več časa v razvoj naših vodstvenih spodobnosti, komunikacije in opažanj.
Ključne besede: Podjetje, vodenje, management, zaposleni, generacije, vrednote, motiviranje, spremembe, razvoj, prepletanje.
Objavljeno v DKUM: 06.09.2023; Ogledov: 502; Prenosov: 80
Celotno besedilo (1,46 MB)

Opis: Uvod: Redni letni razgovor je poglobljen in strukturiran pogovor med zaposlenim in njegovim neposrednim vodjo. Predstavlja nam osnovo za ocenjevanje uspešnosti pri delu, načrtovanje in izobraževanje nadaljnjega poklicnega razvoja. Glavni namen je razvoj posameznika in vzpostavitev konstruktivnih odnosov med zaposlenimi, kar na zaposlene deluje motivacijsko. Metode: Raziskava je temeljila na kvantitativni metodologiji s filozofijo pozitivizma. Podatke smo zbrali s pomočjo anketnega vprašalnika. Uporabili smo priložnostno vzorčenje. Za analizo podatkov smo uporabili metode deskriptivne in inferenčne statistike. Rezultati: Rezultati so pokazali, da se splošno mnenje glede rednih letnih razgovorov v zdravstveni negi med tistimi zaposlenimi, ki so že imeli redni letni razgovor, in tistimi zaposlenimi, ki ga še niso imeli, statistično razlikuje (p = < 0,05) ter da imajo zaposleni v zdravstveni negi, ki so že imeli redni letni razgovor, boljše mnenje o rednih letnih razgovorih kot tisti, ki ga še niso imeli. Ugotovili smo tudi, da je večina anketirancev (69,8 %), ki so že imeli redni letni razgovor, z vodenjem, potekom in rezultati zadovoljna. Večina anketiranih, ki je redni letni razgovor že imela, se strinja (39,5 %) in popolnoma strinja (55,8 %), da se je z rednim letnim razgovorom povečala motivacija za delo. Diskusija in zaključek: Vodja na rednem letnem razgovoru z vsakim zaposlenim dobi pregled nad preteklimi dosežki, se z njim pogovori in ga motivira. Tako skupaj spoznata, kakšne so želje in cilji zaposlenega ter kaj se pričakuje v prihodnjem obdobju.
Ključne besede: redni letni razgovor, motiviranje na delovnem mestu, komuniciranje, vodja
Objavljeno v DKUM: 27.03.2023; Ogledov: 825; Prenosov: 270
Celotno besedilo (867,45 KB)

Opis: V diplomskem delu se bomo dodobra poglobili v opredelitev funkcije vodenja, ki je pomembna v vsaki organizaciji, saj poskrbi, da zaposleni z ustreznim načinom vodenja uresničijo zastavljene cilje organizacije in da se zaposleni počutijo sprejete ter cenjene. Pri vodenju se bomo osredotočili predvsem na teorije in stile vodenja ter jih opisali. Opisali bomo funkcijo vodje, ki nosi del odgovornosti, da je zaposlenim v organizaciji prijetno in da jim delo, ki ga opravljajo, ni pretežko ali jim ne povzroča kakšnih zdravstvenih težav. Ko opredelimo funkcijo vodenja in vlogo vodje, se osredotočimo na komuniciranje, ki je prav tako pomembno pri poslovanju s tujimi poslovneži. Tukaj se bomo osredotočili na verbalno in neverbalno, ter formalno in neformalno komunikacijo, saj bomo kasneje pri primerjavi posameznih držav tudi s pomočjo kriterija poslovnega komuniciranja primerjali razlike in podobnosti držav. Zapisali bomo definicijo kulture, opisali njene značilnosti, predstavili poslovno kulturo in izpostavili, kako vpliva na proces vodenja. Preden se bomo lotili primerjalne analize med državami, bomo pri vsaki najprej opisali njeno kulturo in poslovne običaje, ki veljajo za organizacije znotraj nje. Diplomsko delo obravnava razlike v vodenju v različnih kulturah, ki temeljijo na komunikacijskih in kulturnih razlikah izbranih držav Slovenije, Nemčije in Italije. Iz primerjav z izbranimi kriteriji in podkriteriji ugotovimo, da so omenjene države med seboj po nekaterih kriterijih podobne, po drugih pa se razlikujejo. Ključne razlike med njimi so vidne predvsem v stilih vodenja v organizacijah in načinu komuniciranja. Da bi se tem razlikam izognili oziroma, da ne bi imeli težav pri soočanju z njimi, moramo vedeti, kako se v posamezni državi obnašati in na kakšen način komunicirati z vodjo ter z ostalimi zaposlenimi.
Ključne besede: Vodenje, Stili vodenja, Komuniciranje, Kultura, Motiviranje, Poslovna kultura, Slovenija, Nemčija in Italija
Objavljeno v DKUM: 15.10.2021; Ogledov: 1504; Prenosov: 316
Celotno besedilo (1,04 MB)

Opis: Uporaba skupinskega dela se je zadnja desetletja v vseh organizacijah povečala. Delovne in projektne skupine se pogosto uporabljajo za ustvarjanje in za izvajanje novih idej. To je lahko posledica domneve, da skupina ljudi lahko ustvari nekaj, kar presega tisto, kar bi lahko izdelal vsak posameznik. Raznolikost med člani tima lahko pomaga pri kreativnosti med člani tima. Uspešno vodstvo se opira na sposobnost posameznika, da se učinkovito odzove na spremembe in je kreativen. Ustvarjalnost oziroma kreativnost je dejanje spreminjanja novih in domiselnih idej v resničnost. Da bi bili zaposleni in člani tima ustvarjalni, morajo biti voditelji sposobni stvari videti na nove načine ali z druge perspektive. Med drugim morajo biti sposobni ustvarjati nove možnosti ali nove alternative. Ustvarjalnost omogoča, da na prvi pogled nerešljive situacije rešijo na drugačen in hitrejši način. Vodje timov ne morejo imeti vseh odgovor na dano situacijo prav tako ne morejo imeti samo enega člana tima od katerega se pričakuje, da ima znanja iz vseh področij. Ravno to je razlog za oblikovanje tima, kjer ima vsak posamezen član znanje in določenega področja ali iz več področij, vodja pa je ta, ki znanja med seboj koordinira in uporablja, da iskanje kreativnih idej, ki so v konkurenčno prednost podjetja. Cilj diplomskega projekta ugotoviti bistvene razlike med skupino in timom, ker podrobno predstaviti značilnosti tima. Raziskati katere stile vodenja se poslužujejo vodje, kako se motivira ter kako postane tim uspešen. Največje zanimanje se je pojavijo na področju kreativnosti, kar je tudi bil odločilen razlog, da smo se odločili raziskati in definirati pojem kreativnosti ter kateri dejavniki vplivajo na kreativnosti v timu. Diplomski projekt je razdeljen na dva dela, na teoretični in empirični del. V teoretičnem delu smo prestavili izhodišča za timsko delo, prav tako smo primerjali značilnosti skupine in tima. Da lahko skupino ljudi sploh imenujemo tim mora ometi tim določene značilnosti in sestavine, ki se nanašajo le na tim. Pomembno vlogo pri tem ima vodenje, ki je ključnega pomena za uspešen tim. Eden izmed ključnih dejavnikov, ki je tesno povezan z vodenjem, je prav tako dejavnik motiviranja, ki članom tima pomeni glavni razlog, da prispevajo svoj del timu. Bodisi je to dejavnik motiviranja plača, bodisi napredovanje na delovnem mestu. V empiričnem delu smo s pomočjo intervjujev raziskali in analizirali kreativnost v timu v različnih slovenskih podjetjih. Z analizo podatkov smo ugotovili kakšna je kreativnost v timih v slovenskih podjetjih. Eden izmed poglavitnih razlogov nas je zanimal zakaj podjetja sploh ustvarijo time ter kako spremljajo kreativnosti in uspešnost le teh.
Ključne besede: kreativnost, tim, sodelovanje, spodbujanje kreativnosti, motiviranje in preučevanje kreativnosti
Objavljeno v DKUM: 28.09.2020; Ogledov: 1058; Prenosov: 115
Celotno besedilo (474,23 KB)