Iskanje po katalogu digitalne knjižnice

Opis: V Sloveniji že zadnjih nekaj let opažamo, da se starost delovne sile viša. Na delovnih mestih srečujemo kar štiri različne generacije, in sicer generacijo Y, generacijo X, generacijo »baby boom« in veterane. Vsaka izmed njih ima svoje značilnosti. Ravnanje s temi generacijami in njihova zavzetost predstavlja za organizacije velik izziv. Prav zavzetost zaposlenih zato postaja v zadnjem času čedalje bolj proučevana kategorija v naših organizacijah. Organizacije se jo trudijo izmeriti in kategorizirati svoje zaposlene kot zavzete, nezavzete in aktivno nezavzete. Zavedajo se namreč, da so lahko le zavzeti zaposleni konkurenčna prednost organizacije. Če jim uspe, da pri tem upoštevajo zavzetost predstavnikov posamezne generacije, torej generacijsko zavzetost, lahko boljše opredelijo vzvode, ki lahko zavzetost posamezne generacije še povečajo. In prav to je tisto, kar bi moralo predstavljati vsaki organizaciji izziv. Sama aktualnost merjenja zavzetosti zaposlenih namreč ne upošteva dovolj razlik med generacijami. In če organizacija ne meri generacijske zavzetosti, bo tudi težko odkrila primerne vzvode, ki lahko le-to zvišajo in pomagajo organizaciji k še več konkurenčnim prednostim. V prvem delu magistrske naloge smo se osredotočili na teoretično opredelitev najprej zavzetosti, potem posameznih generacij in nazadnje še generacijske zavzetosti. Ugotavljali smo, kako zelo pomembno je, da organizacija meri zavzetost svojih zaposlenih glede na generacijo, ki ji slednji pripadajo. Nadalje smo ugotavljali, katere dejavnosti in vzvodi lahko organizaciji pomagajo, da zaposlenim različnih generacij zvišajo zavzetost. Pri tem smo se še posebej osredotočili na vzvode, ki organizaciji pomagajo omiliti generacijske razlike. Vzvode smo zbrali na podlagi različne literature in jih podrobneje predstavili. V drugem delu smo se osredotočili na proučitev generacijske zavzetosti v Organizaciji X. Organizacijo X smo predstavili, potem pa proučili generacijsko zavzetost njenih zaposlenih. Potrdili in ovrgli smo postavljene hipoteze. Ker ima Organizacija X zelo zavzete zaposlene, smo skušali ugotoviti, katere vzvode zviševanja generacijske zavzetosti že uporablja in katere bi lahko v prihodnosti za ohranitev tako visoke generacijske zavzetosti pričela uporabljati.
Ključne besede: zavzetost, generacije, generacijska zavzetost, vzvodi za povečanje generacijske zavzetosti
Objavljeno v DKUM: 21.12.2015; Ogledov: 1932; Prenosov: 313
Celotno besedilo (1,43 MB)

Opis: Menedžerski prevzemi (MBO) so ena od številnih oblik odkupa s finančnim vzvodom (LBO). MBO je prevzem, pri katerem se odkup gospodarske družbe izvede z lastniškim in predvsem dolžniškim kapitalom, ki se ga pridobi od bank ali drugih institucij, prevzemniki pa prihajajo iz ciljne družbe. Finančni vzvod se uporablja zaradi nekaterih pozitivnih učinkov, ki jih ima na prevzeto družbo (večja dobičkonosnost lastniškega kapitala, nadzorna funkcija dolga itd.). Poudariti je potrebno, da je zelo težko dajati enoznačne zaključke glede učinkov LBO in MBO, ker ima vsak odkup svoje specifične značilnosti. Kaže pa, da lahko LBO in MBO pozitivno vplivata na poslovanje prevzete družbe. Vpliv je lahko direkten ali indirekten. Po prevzemu je zaradi dolga premoženje družbe potrebno uporabljati bolj učinkovito, stroške je potrebno zniževati z osredotočanjem na dejavnost, ki je najbolj dobičkonosna. Menedžerjeva vključenost v lastniško strukturo družbe pomeni boljšo motiviranost, zmanjšajo se stroški in problem agentov, menedžerji pridobijo več nadzora itd. Posledica zniževanja stroškov je tudi odpuščanje zaposlenih. Po začetnem odpuščanju v določenem časovnem obdobju je po izvedbi prevzema mogoče spet zaznati povečano zaposlovanje, v nekaterih primerih število zaposlenih preseže tistega pred izvedbo prevzema. Gospodarska kriza, ki se je začela leta 2008, je naplavila številne MBO, ki pomembno doprinesejo k finančnim težavam, s katerimi se Slovenija sooča še danes. Primeri, ki sem jih analiziral, kažejo nekatere podobnosti. Ker je slovenski trg kapitala slabo razvit (pri MBO ni podpore raznih skladov, ki jih poznajo v tujini), se nepravilnosti nanašajo predvsem na financiranje prevzema oziroma s pridobitvijo začetnega kapitala. Prevzemniki na škodo ciljne družbe verižno preprodajajo bodisi nepremičnine bodisi deleže delnic ali pa ciljno družbo in njene hčerinske družbe po prevzemu, zaradi ugodne bonitete, izdatno zadolžijo. Ciljne družbe so zato po prevzemu obremenjene z dolgovi, kar zmanjšuje njihovo fleksibilnost na trgu. Velik problem se kaže v netransparentnosti, saj pri prevzemih sodeluje veliko število družb (tudi slamnatih) z namenom zamegljevanja povezav, na koncu pa veriga vodi do družb, ki so v tihi lasti prevzemnikov oziroma jih le-ti lastniško obvladujejo. Poprevzemne strategije v večini primerov, ki sem jih analiziral, ni zaznati. Večini je skupno tudi izigravanje upnikov preko prepisovanja nepremičnin na družinske člane ali vpisovanja zemljiškega dolga. Vložek lastniškega kapitala je nizek, kar prav tako vpliva na možnosti za to, da bo ciljna družba po MBO uspešna.
Ključne besede: gospodarske družbe, menedžerski prevzemi, finančni vzvodi, privatizacije, primeri, magistrska dela
Objavljeno v DKUM: 28.11.2014; Ogledov: 1821; Prenosov: 428
Celotno besedilo (1,55 MB)