| | SLO | ENG | Piškotki in zasebnost

Večja pisava | Manjša pisava

Iskanje po katalogu digitalne knjižnice Pomoč

Iskalni niz: išči po
išči po
išči po
išči po
* po starem in bolonjskem študiju

Opcije:
  Ponastavi


1 - 10 / 44
Na začetekNa prejšnjo stran12345Na naslednjo stranNa konec
1.
Razvoj človeških virov v organizaciji
Monika Klingsbichl, 2022, magistrsko delo

Opis: Človeški viri s svojim znanjem, idejami in delom ustvarjajo dobrine znotraj posameznih organizacij, od katerih je odvisen družbenoekonomski sistem. Ključ do uspeha vsake organizacije so izobraženi, podjetni in inovativni človeški viri. V poslovnem svetu se vedno hitreje odvijajo spremembe in pogosteje pojavljajo težki izzivi. Čeprav so za večino sprememb odgovorni prav ljudje pod okriljem organizacij, morejo le-tem nenehno slediti. Človeški viri bodo pripravljeni na izzive in spreminjajoče trende na trgu, če bo vodstvo vzpostavilo celovit sistem razvoja človeških virov. Vodstva si z ustreznim razvojem človeških virov ne zagotovijo samo uspeha na ravni celotne organizacije, temveč tudi na ta način prikažejo, kakšno vrednost jim le-ti predstavljajo. Razvoj je možno spodbuditi z različnimi dejavnostmi v povezavi s sodobnimi metodami razvoja. Prav tako, zahvaljujoč podporni inovativni tehnologiji, celoten proces učenja in razvoja poteka enostavneje. Zaradi težkega dohajanja svetovnim smernicam, inovacijam in trenutnim razmeram vodstva vse napore vlagajo v reševanje in prilagoditev poslovanja. Težava je predvsem v tem, ker so upravljavci pogosto osredotočeni na iskanje rešitev, ki so nujne za obstoj organizacij. Ob tem pa prezrejo najpomembnejše, t. i. zaposlene in vse dejavnosti, ki so pomembne za njihov razvoj. Tako je v poslovni praksi prepogosto slišati, da zaposleni nimajo priložnosti za učenje, izobraževanje in usposabljanje. Vpeljati je vredno takšen management človeških virov, ki ga bo skrbno in načrtno uvedel ali izboljšal ter enovito vodil področje razvoja človeških virov. S tem se učinkovito poslovanje organizacij ne bo izboljšalo že v samem trenutku pridobljenega novega znanja, spretnosti in sposobnosti, temveč tudi v prihodnosti. Že takoj na začetku morajo vodstva predvideti stroške, ki bodo namenjeni tej fazi upravljanja človeških virov. Ne samo zaposleni, tudi vodstveni delavci, managerji in celotna organizacija se morejo nenehno učiti, če želijo ostati konkurenčni in odprti za novosti. Zadnjih nekaj let se ob znanju išče in spodbuja ustvarjalno razmišljanje ter kreativnost kot nadvse iskana dodatna lastnost zaposlenih. Magistrska naloga je sestavljena iz dveh delov, in sicer teoretičnega in empiričnega dela. Skozi teoretičen del naloge smo na podlagi širokega nabora različnih avtorjev proučili domačo in tujo strokovno literaturo s področja človeških virov in njihovega razvoja ter vseh podpornih aktivnosti, ki se navezujejo na razvoj. V sklopu empiričnega dela naloge smo izvedli anketni vprašalnik, ki je bil namenjen zaposlenim v organizaciji X. Proučili smo razvoj človeških virov na primeru inovativne, stabilne in uspešne organizacije pri nas. Rezultati opravljene analize so pokazali, da po mnenju večine zaposlenih vodstvo organizacije pripisuje precejšen pomen področju razvoja človeških virov. Prav tako imajo v proučevani organizaciji zaposleni možnosti posegati po dejavnostih in uporabi različnih metod razvoja, tudi ob podpori tehnologije. Razvoj povečuje vrednost človeškim virom, saj jim omogoča, da pridobijo ustrezna znanja, veščine in smernice, ki niso namenjene samo delovnemu okolju, temveč tudi osebnemu življenju. Za poslovni uspeh predstavlja razvoj temelj, zato bodo tiste organizacije, ki ga še nimajo vpeljanega, morale spremeniti poslovno strategijo ter posledično oblikovati strategijo razvoja človeških virov. Znanje hitro zastara, zato mora vodstvo prevzeti pobudo in odgovornost po iskanju nenehnih možnosti za učenje, človeški viri pa morajo te priložnosti izkoristiti in od njih kar se le da največ odnesti.
Ključne besede: človeški viri, razvoj človeških virov, učeča se organizacija, dejavnosti razvoja, celovite razvojne metode, inovativna tehnologija.
Objavljeno v DKUM: 06.06.2022; Ogledov: 916; Prenosov: 449
.pdf Celotno besedilo (2,06 MB)

2.
Učenje in razvoj človeških virov v organizaciji
Tjaša Železnik, 2020, magistrsko delo

Opis: V prvem poglavju smo na kratko opredelili in opisali namen ter temo magistrskega dela. Prav tako smo v tem poglavju opredelili tudi cilje, hipoteze in predvidene metode raziskovanja. Hkrati pa smo določili določene predpostavke, omejitve in opredelili problem teme magistrskega dela. V drugem poglavju smo se odločili, da najprej opredelimo učenje, ki nas spremlja povsod v življenju. Opredelili smo različne definicije učenja in hkrati poudarili kako pomembno je dejansko učenje, ki poteka tudi zunaj organizacij. Pri tem pa nismo pozabili na tako imenovano vseživljenjsko učenje, ki nas spremlja že od rojstva. Ker se naša tema navezuje na učenje in razvoj človeških virov v organizaciji, smo učenje opredelili tudi na ravni organizacije. Tako smo se v tretjem poglavju poglobili v temo organizacijskega učenja. Pri tem smo predstavili videnja in definicije različnih avtorjev ter dali poudarek na sistematičnem učenju. V tem poglavju smo se osredotočili tudi na sam »produkt« učenja, in sicer je to znanje, ki smo ga podkrepili z različnimi definicijami in opisom različnih vrst znanja. Ker smo se v prvih poglavjih navezovali na učenje, smo v četrtem poglavju nadaljevali s tako imenovano učečo se organizacijo. Opisali smo njen razvoj in pomen, ki ga ima v sodobnem svetu. Hkrati smo predstavili značilnosti učeče se organizacije in razlike, ki se pojavljajo med učečo se organizacijo ter tradicionalno organizacijo. Za zaključek poglavja pa smo opredelili tako imenovan model Future-O. Sledilo je peto poglavje, v katerem smo podrobneje raziskali razvoj človeških virov v organizaciji. Osredotočili smo se na metode in pristope razvoja človeških virov v organizaciji. Opredelili smo osebni razvoj in dejavnosti razvoja. Pri tem smo dali velik poudarek na samo izobraževanje in usposabljanje zaposlenih oziroma človeških virov. Predstavili smo tudi vpliv organizacijskih značilnosti na razvoj človeških virov in hkrati za zaključek na kratko omenili program razvoja človeških virov v mednarodnih organizacijah. V zadnjem šestem poglavju smo z argumenti potrdili ali ovrgli zapisane hipoteze. Za te argumente smo uporabili primere tujih raziskav, ki so bile podkrepljene z različnimi definicijami.
Ključne besede: razvoj, učenje, učeča se organizacija, znanje, organizacijsko učenje
Objavljeno v DKUM: 04.02.2021; Ogledov: 926; Prenosov: 325
.pdf Celotno besedilo (1,35 MB)

3.
Učeča se organizacija - Lovska zveza Slovenije : diplomsko delo visokošolskega študijskega programa Varnost in policijsko delo
Elvis Hamulič, 2017, diplomsko delo

Opis: V diplomskem delu z naslovom Učeča se organizacija – Lovska zveza Slovenije smo najprej s pomočjo analize pisnih virov povzeli glavne značilnosti koncepta učeče se organizacije. Zanimalo nas je, kako je ta definiran, kakšen je Sengejev model le-tega ter katere kriterije mora organizacija dosegati, da jo lahko označimo kot učečo. Želeli smo namreč preveriti, ali je Lovska zveza Slovenije učeča se organizacija. V ta namen smo najprej v teoretičnem delu naloge opredelili njene glavne naloge, cilje in način dela, v katerem smo iskali značilnosti raziskovanega pojma. Ker gre za eno večjih nevladnih organizacij v Sloveniji, ki deluje na različnih področjih, je njeno funkcioniranje v smeri nenehnega učenja in posodabljanja znanj več kot zaželeno. V nadaljevanju smo raziskovali mnenje samih članov LZS o tem, ali ta izpolnjuje kriterije učeče se organizacije. Izvedli smo anketo, v kateri smo sodelujoče spraševali o strinjanju z določenimi trditvami, ki veljajo za takšno vrsto organizacije, s čimer smo želeli v praksi preveriti, kako način funkcioniranja zaznavajo tisti, ki so v delovanje neposredno vpleteni. Ugotovili smo, da ti večinoma LZS ocenjujejo kot učečo se organizacijo, v kateri so prisotni zanjo značilni elementi. Zaznali smo tudi rahlo, ne bistveno razliko med ocenami članov lovskih družin in članov območnih lovskih zvez. Prvi so namreč v svoji organizaciji nekoliko bolj zaznavali prisotnost elementov učeče se organizacije kot drugi, vendar ta razlika ni dovolj očitna, da bi lahko trdili, da se mnenja med skupinama razlikujeta. Rezultati naše raziskave kažejo, da LZS zadostuje več kriterijem učeče se organizacije, zato jo kot takšno lahko označimo. Predlagamo analizo tistih elementov, ki so jih člani najmanj zaznali kot prisotne, ter spodbujanje njihovega razvoja.
Ključne besede: organizacije, učeča se organizacija, organizacijska kultura, organizacijsko učenje, timsko delo, Lovska zveza Slovenije, diplomske naloge
Objavljeno v DKUM: 09.01.2018; Ogledov: 1488; Prenosov: 132
.pdf Celotno besedilo (583,87 KB)

4.
UVAJANJE NOTRANJEGA PODJETNIŠTVA V UČEČO ORGANIZACIJO NA PRIMERU PODJETJA DAIHEN VARSTROJ D. D.
Martina Kolar, 2017, diplomsko delo

Opis: Svet in okolje okoli nas, v katerem delujejo različne organizacije, je dan za dnem bolj zapleten. V Sloveniji danes doživljamo krizne čase, zaradi katerih občutimo posledice, da je vse manj možnosti zaposlitve in vse manj kariernih priložnosti. Zavedamo se, da varna služba enostavno več ne obstaja in zaradi tega se vse več posameznikov odloča za podjetništvo. Da uspemo v podjetništvu, potrebujemo veliko truda in sreče, vendar se nam to na koncu obrestuje z marsikatero nagrado, dvigom samozavesti ali celo z velikim zaslužkom. Preden pridemo do vseh nagrad in koristi podjetništva, nas čaka polno učenja, izzivov in tudi neprespanih noči. Pri izdelavi diplomskega seminarja bom predstavila uvajanje notranjega podjetništva v organizacijah, za primer podjetja pa sem si izbrala podjetje Daihen Varstroj, d. d.,. Za glavno vsebino sem dodala številne ugotovitve iz tujih strokovnih člankov, ki sem jih temeljito predelala, do člankov pa so prišli strokovnjaki, ki so proučevali notranje podjetništvo. Predstavila bom tudi teoretične zapise in se sklicevala na interno dokumentacijo. Diplomski seminar je sestavljen iz dveh delov. V prvem delu bom obravnavala teoretični del. S tega vidika bom predstavila notranje podjetništvo, razsežnosti učeče se organizacije, kako se lahko učeča se organizacija povezuje z notranjim podjetništvom in kako organizacijski dejavniki vplivajo na razmerje med učečo se organizacijo in notranjim podjetništvom. Drugi del seminarja pa bo sestavljen iz empiričnega dela, kjer bom uporabila anketo. S pomočjo ankete bom raziskala, v kolikšni meri notranje podjetništvo uporabljajo v podjetju Daihen Varstroj, d. d.,. Rezultate ankete bom prikazala in jih kritično ocenila.
Ključne besede: notranje podjetništvo, razsežnosti notranjega podjetništva, vloga organizacijskih dejavnikov, uvajanje notranjega podjetništva, učeča se organizacija
Objavljeno v DKUM: 14.03.2017; Ogledov: 1403; Prenosov: 165
.pdf Celotno besedilo (1,42 MB)

5.
UVAJANJE KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE V REGIJSKO BOLNIŠNICO
Petrischa Robnik, 2017, magistrsko delo

Opis: Teoretična izhodišča: Klasična organizacija, ni več konkurenčna na trgu, zato se ne more več prilagajati okolju in zahtevam kupcev. Narediti mora narediti odločilne spremembe v tej smeri in sicer, da postane učeča se organizacija, torej organizacija, ki daje pomen učenju, se sama uči in izobražuje svoje zaposlene. V magistrskem delu smo ugotavljali prisotnost elementov učeče se organizacije, v Splošni bolnišnici Slovenj Gradec na podlagi mnenj izvajalcev zdravstvene nege. Metodologija: V teoretičnem delu smo se pri ugotavljanju elementov učeče se organizacije naslanjali na koncept FUTUREO - ®. V empiričnem delu smo na zastavljene hipoteze odgovarjali s pomočjo kvantitativne metode dela. Podatke smo pridobili z anketnim vprašalnikom, ki smo ga razdelili med 150 naključno izbranih izvajalcev zdravstvene nege, vrnjenih je bilo 57 anketnih vprašalnikov. Za statistično analizo podatkov smo uporabili programski paket IBM SPSS Statistics 23 (IBM Corp., Armonk, NY, 2014). Rezultati: Povprečja ocen in najpogostejše ocene kažejo, da so v Splošni bolnišnici Slovenj Gradec prisotni elementi učeče se organizacije. 98, 2 % anketiranih je visoko motiviranih za izobraževanje. Ker smo uspeli potrditi statistično značilno povezanost samo glede na spol, glede na starost, izobrazbo in delovno dobo zaposlenih pa ne, ugotavljamo, da poznavanje koncepta in elementov učeče se organizacije po modelu FUTUREO - ® ni povezano z demografskimi značilnostmi zaposlenih. Sklep: Splošna bolnišnica Slovenj Gradec ima po mnenju izvajalcev zdravstvene nege značilnosti učeče se organizacije, ne ustreza pa v popolnosti teoretičnem konceptu po modelu FUTUREO - ®. Izvajalci so visoko motivirani za izobraževanje in pripravljeni svoje znanje prenašati na druge.
Ključne besede: učeča se organizacija, elementi učeče se organizacije, modeli učeče se organizacije.
Objavljeno v DKUM: 23.02.2017; Ogledov: 1912; Prenosov: 274
.pdf Celotno besedilo (1,19 MB)

6.
Učeča se organizacija med trenerji smučarjev skakalcev
Mitja Mežnar, 2017, magistrsko delo/naloga

Opis: Zaradi vse hitrejšega tehnološkega in informacijskega napredka v svetu, se okolje ves čas spreminja. Da pa bi se posameznik kot tudi organizacije čim hitreje prilagodile tem spremembam ter izrabile nove možnosti, ki so jim ponujene morajo svoje znanje, veščine ter spretnosti ves čas izpopolnjevati in nadgrajevati. Nenehno učenje je torej dandanes ključnega pomena. Eden izmed najsodobnejših managerskih pristopov nenehnega učenja in managementa znanja pa je prav koncept učeče se organizacije, ki je tudi glavna tema te magistrske naloge. Magistrska naloga obsega teoretični in empirični del. V teoretičnem je opisano razumevanje in opredelitev učeče se organizacije, organizacijsko učenje ter opisana učeča se organizacija v športu. Opisane pa so tudi sposobnosti in lastnosti (uspešnega) trenerja ter njegovo delovanje. V empiričnem delu pa so predstavljeni rezultati raziskave, v kateri nas je zanimal vpliv uporabe elementov učeče se organizacije, ob nenehnem izpopolnjevanju znanja trenerja smučarjev skakalcev, na najboljši doseženi rezultatom njegovega najuspešnejšega varovanca ter pri katerem elementu učeče se organizacije je vpliv na najboljši doseženi rezultat največji. Rezultati raziskave so pokazali, da uporaba učeče se organizacije ob nenehnem izpopolnjevanju znanja trenerja smučarjev skakalcev lahko napove rezultat najuspešnejšega tekmovalca. Z enajstimi napovednimi spremenljivkami (komuniciranje, učenje na preteklih izkušnjah, eksperimentiranje, sistematično reševanje problemov in sistemsko razmišljanje, učenje od drugih, skupna vizija, mentalni modeli, timsko učenje, osebno znanje, prenos znanja in merjenje napredka) in eno dihotomno spremenljivko (trenerjevo nenehno izpopolnjevanje znanja) pojasnimo kar 50 % variabilnosti najboljšega rezultata najuspešnejšega tekmovalca, ki ga je posamezni trener (v zadnjih dveh sezonah - sezoni 2013/14 in 2014/15) treniral. Med vsemi enajstimi sklopi učeče se organizacije in nenehnega izpopolnjevanja znanja trenerja pa vpliv na najboljši rezultat najuspešnejšega tekmovalca, ki ga je trener treniral kaže kar šest spremenljivk. Negativno na najboljši rezultat vpliva: eksperimentiranje, učenje od drugih ter merjenje napredka. Pozitivno pa: prenos znanja, skupna vizija ter nenehno izpopolnjevanja znanja trenerja. Omenimo še, da je za koncept učeče se organizacije slišalo že skoraj polovica vprašanih trenerjev smučarjev skakalcev.
Ključne besede: učeča se organizacija, organizacijsko učenje, športni trener, smučarski skoki, odnos trener – športnik
Objavljeno v DKUM: 25.01.2017; Ogledov: 2396; Prenosov: 212
.pdf Celotno besedilo (2,40 MB)

7.
Organizacijski model klicnega centra
Tanja Žvižaj, 2016, magistrsko delo

Opis: Osnova za kvalitetno in učinkovito vodenje podjetij, oddelkov in poslovnih procesov znotraj njih je vsekakor v njihovi pravilno zastavljeni organizaciji. Zato je uvodni del naloge namenjen prav organizaciji in sodobnih organizacijskim teorijam. Od sodobnih organizacijskih teorij v ospredje postavljamo učečo se organizacijo kot najsodobnejši organizacijski model, ki je tudi osnova za pripravljen organizacijski model klicnega centra. Nenehno učenje je namreč še posebej pomemben sestavni del uspeha le-tega. Pri organizaciji pa vsekakor ne moremo mimo kadrovanja. Sposobnost odkriti pravi kadrovski potencial je posebna, a zelo pomembna veščina. Izkušnje so nas pripeljale do marsikaterih spoznanj, predvsem, da ima delo prodajnega agenta v klicnem centru kar nekaj posebnosti in zahteva tudi poseben profil kadra. V povezavi s tem morajo biti tudi posebni postopki pri izbiri pravih oseb za delo v klicnem centru. Ugotavljamo tudi, da se vloga vodij v podjetjih vse bolj spreminja. Ukazovalni pristop pri vodenju ne deluje več, vsaj na dolgi rok ne. Podjetja iščejo vodje, ki si bodo, poleg doseganja rezultatov, sposobni pridobiti tudi zaupanje in spoštovanje svojih podrejenih. Koncept, ki dosledno upošteva filozofijo učeče se organizacije, je avtentično vodenje, ki se od drugih konceptov vodenja loči po tem, da ne opredeljuje sloga vodenja, ki bi ga moral vodja prevzeti, ampak izpostavlja osebnost vodje, ki naj sledi svojemu značaju (Dimovski in ostali, 2009, str. 102). Ocenjujemo, da je avtentično vodenje primeren koncept pri vodenju klicnega centra. Podrobnejši profil menedžerja klicnega centra predstavljamo v organizacijskem modelu. V poglavjih, kjer opisujemo delovanje in organizacijo klicnih centrov, najprej navajamo njegove značilnosti, prednosti in tudi slabosti. Odgovoriti poskušamo tudi na vprašanje, kdaj je smiselno razmišljati o odprtju klicnega centra, kako velik naj bo in kakšna je najprimernejša oziroma nujna tehnologija, preko katere naj klicni center svoje naloge izvaja. Ko govorimo o prodajnem pristopu v outbound klicnem centru, moramo poudariti, da že dolgo ne uporabljamo več »šablonskih« prodajnih scenarijev. Nemogoče je namreč pripraviti univerzalni scenarij, ki bi stranko pripeljal do pozitivne odločitve o nakupu. Pri prodajnem klicu je bistvenega pomena vzpostaviti dialog s stranko. O tehnikah, kako vzpostaviti dialog s stranko, ki nas bo pripeljal do prodaje, je opisano v poglavju o izobraževanju prodajnih agentov. Poleg rednega izobraževanja pa je pomembno ves čas, torej dnevno, spremljati učinkovitost v klicnem centru. Predstavljamo nekaj najpogostejših kazalnikov oziroma kriterijev za merjenje učinkovitosti agentov v klicnem centru in kako se odzvati na odstopanja. Organizacijski model klicnega centra zaključujemo z modelom nagrajevanja in motiviranja agentov v njem. Osnovni cilj vsakega zaposlenega je zaslužek in ta je tudi največja motivacija za doseganje ciljev tudi agentov v klicnem centru. Pri tem pa je vsekakor nujno, da so ti cilji zastavljeni realno, v nasprotnem primeru bodo na agente vplivali precej demotivacijsko. Velik oziroma pomemben del zaslužka agentov v klicnem centru je provizija od dosežene prodaje, ki se izračuna na podlagi vnaprej pripravljene provizijske lestvice. Ta naj bo, če se le da, zastavljena progresivno. S tem bodo agentje motivirani, da prodajo še več, da pridejo čim višje po prodajni lestvici. Več kot prodajo, višji bo odstotek provizije. Poleg rednih dohodkov pa je smiselno pripraviti še sistem dodatnega nagrajevanja agentov, in sicer za posebne dosežke posameznega agenta kot tudi za dosežke celotne ekipe. Vsekakor pa ni nujno, da so te dodatne nagrade finančne. Njihov glavni namen je predvsem dodatna motivacija posameznika k temu, da bi dosegel še več. Hkrati pa z ekipnimi nagradami spodbujamo timski duh v oddelku, z njim pa je možno doseči sinergijo v končnih rezultatih oddelka.
Ključne besede: sodobna teorija organizacije, učeča se organizacija, avtentično vodenje, klici center, organizacija klicnega centra, vodenje, zaposlovanje, usposabljanje, izobraževanje, učinkovitost agentov, nagrajevanje zaposlenih
Objavljeno v DKUM: 20.12.2016; Ogledov: 2166; Prenosov: 262
.pdf Celotno besedilo (1,63 MB)

8.
ANALIZA ELEMENTOV UČEČE SE ORGANIZACIJE V VZAJEMNI ZDRAVSTVENI ZAVAROVALNICI, D.V.Z.
Tanja Stoilova, 2016, diplomsko delo/naloga

Opis: Stabilnosti trga v današnjih časih ni več, kar pomeni, da morajo organizacije spremeniti svoj način delovanja v poslovnem okolju. Sposobne se morajo biti sistematično in hitreje učiti kot konkurenti, če želijo ohraniti svoj delež v hitro spreminjajočih se tržnih razmerah. Postati morajo učeče se organizacije. Glede na to, da je eden izmed načinov preživetja v konkurenčnem okolju učeča se organizacija, smo naredili raziskavo elementov učeče se organizacije, ki nam bo pokazala kako izraziti so elementi učeče se organizacije v Vzajemni zdravstveni zavarovalnici, d. v. z. (v nadaljevanju Vzajemna). Diplomska naloga vsebuje teoretični in raziskovalni del. V teoretičnem delu opisujemo pomen znanja, omenjene so nekatere vrste znanja, intelektualni kapital in kako poteka prenos znanja v Vzajemni. Nadalje so navedene definicije učeče se organizacije, pet ključnih elementov učeče se organizacije, lastnosti, model FUTUR–O® ter vloga poslovne odličnosti v Vzajemni. V raziskovalnem delu predstavimo rezultate analize, ki ji dobimo z vprašalnikom, ki vsebuje pet sklopov trditev elementov učeče se organizacije. Na podlagi dobljenih rezultatov ugotovimo, da se Vzajemna uspešno usmerja k bolj izraziti učeči se organizaciji.
Ključne besede: učeča se organizacija, znanje, poslovna odličnost, model FUTUR–O®
Objavljeno v DKUM: 28.11.2016; Ogledov: 1522; Prenosov: 130
.pdf Celotno besedilo (1,32 MB)

9.
Kompetence za vodenje družinskega podjetja
Barbara Vrhovnik, 2016, magistrsko delo/naloga

Opis: V malih družinskih podjetjih, kjer se racionalni poslovni sistem prepleta s čustvenim družinskim sistemom, je vodenje bolj zahtevno kot v večjih podjetjih, kjer velikost pogojuje jasno razmejitev funkcij in odgovornosti. V družinskih podjetjih je ustanovitelj podjetja običajno tudi v vlogi vodje. Zato mora imeti vrsto managerskih kompetenc, ki pa jih večina sedanjih družinskih podjetnikov v okviru formalnega izobraževanja ni pridobila. V teoretičnem delu naloge smo proučili značilnosti družinskih podjetij ter področje managementa, vodenja in kompetenc. Predstavili smo tudi pomembnost prepletanja managerskih in vodstvenih kompetenc. Bolj kot so pri posamezniku lastnosti obeh vlog v ravnovesju, bolj uspešen je lahko na vodstvenem položaju. V empiričnem delu naloge smo poleg nekaterih socio-demografskih podatkov o anketiranih podjetnikih in njihovih podjetjih preverjali tudi delež družinskih podjetij v skladu z definicijo družinskega podjetja, opredeljeno v magistrski nalogi. Ugotovili smo, da je med mikro, malimi in srednje velikimi podjetji 48,4 % družinskih podjetij, ki na ključnih delovnih mestih večinoma zaposlujejo družinske člane. V dveh najobsežnejših vprašanjih, v katerih so anketiranci ocenjevali posamezne kompetence iz predlaganega kompetenčnega profila, smo sicer ugotovili določene razlike med družinskimi in nedružinskimi podjetji v obvladovanju kompetenc in zaznavanju pomembnosti kompetenc, vendar pa nismo uspeli dokazati, da so te razlike statistično značilne. Pokazale pa so se statistično značilne razlike, ko smo v družinskih podjetjih primerjali obvladovanje in pomembnost kompetenc za vodenje. Rezultati kažejo, da v družinskih podjetjih lastniki – managerji ne obvladujejo kompetenc za vodenje v obsegu, kot bi si želeli. Na podlagi izsledkov raziskave smo ugotovili, da v teoretičnem delu magistrske naloge oblikovani kompetenčni profil lahko v celoti predlagamo kot kompetenčni profil vodje družinskega podjetja. V družinskih podjetjih lahko uporabijo kompetenčni profil kot orodje za presojo lastnih vodstvenih kompetenc ali kompetenc vodstvenega kadra v podjetju. Poslovanje družinskih podjetij bo uspešnejše, če bodo sistematično in kontinuirano skrbeli za razvoj vodstvenih kompetenc. Vodstvene kompetence, ki bi jih želeli okrepiti, lahko izboljšajo z izobraževanjem in usposabljanjem, mentorstvom, specialističnim svetovanjem in spoznavanjem dobrih praks. Kompetenčni profil lahko podjetniki uporabijo tudi kot orodje za oblikovanje individualnih programov usposabljanja v procesu priprave naslednikov za prevzem družinskega podjetja. Tako bodo uspešnejši tudi prenosi družinskih podjetij na mlajšo generacijo.
Ključne besede: družinsko podjetje, management, vodenje, kompetence, učeča se organizacija
Objavljeno v DKUM: 12.10.2016; Ogledov: 2155; Prenosov: 229
.pdf Celotno besedilo (1,88 MB)

10.
UČEČA SE ORGANIZACIJA, PRIMER ŠTUDIJE, FLANE
Urška Ferbežar, 2016, diplomsko delo/naloga

Opis: Vsakodnevni boj za obstanek na trgu je razlog za razmislek o implementaciji elementov učeče se organizacije v podjetja. Spremembe, ki so v današnjem tempu stalnica, nas silijo k stalnemu prilagajanju, čemur lahko sproti sledijo le najbolj vzdržljive in najbolj odzivne organizacije. V diplomskem delu sem opredelila pojem učeče se organizacije, njene značilnosti, primerjavo s tradicionalno organizacijsko strukturo ter bolj podrobno opisala Sengejev model organizacijskega učenja. Empirični del diplomske naloge zajema anketni vprašalnik, ki je bil sestavljen iz 30 trditev, s pomočjo katerih sem lahko odgovorila na 5 vprašanj, ki sem jih postavila v raziskavi. Namen raziskave je bil ugotoviti, ali je v podjetju, ki je pri izdelavi diplomske naloge sodelovalo, prisoten koncept učeče se organizacije in kateri elementi so prisotni. Cilj raziskave je bil pridobiti odgovore na anketni vprašalnik in jih analizirati ter na podlagi analize podjetju svetovati, kako v dnevno delovanje še bolj vključiti elemente učeče se organizacije. Iz rezultatov raziskave, ki je bila narejena v podjetju Fast Lane GmbH (sodelovalo je 106 zaposlenih v Sloveniji in Nemčiji), je razvidno, da je koncept učeče se organizacije prisoten. Raziskava je pokazala, da so izrazito prisotni elementi sistemskega mišljenja, osebnega mojstrstva in timskega učenja. Vsi zaposleni so mnenja, da je v podjetju vzpodbujano kreativno razmišljanje. Kar 69 % zaposlenih se zaveda, da se v podjetju išče napredek, in ne popolnost in 92 % sodelujočih se sprememb ne boji, ampak jih le-te vzpodbudijo, da iščejo nove rešitve. Zaposleni stremijo k rednemu učenju in delitev znanja med sodelavci jim ne predstavlja težav. Vse to so pokazatelji prisotnosti koncepta učeče se organizacije v podjetju. Vendar pa na področju skupne vizije in mentalnega modela koncept učeče se organizacije ni dovolj prisoten. Zaposleni se namreč ne čutijo dovolj povezane s podjetjem, saj jih kar 55 % odgovarja, da niso seznanjeni s skupno vizijo podjetja. Prav tako je prisotna tudi premajhna samoiniciativna želja po odkrivanju, preučevanju in izboljševanju notranje predstave o določenem problemu, kar je razvidno iz odgovorov pri več kot dveh tretjinah zaposlenih.
Ključne besede: učeča se organizacija značilnosti učeče se organizacije Sengejev model učenje intelektualni kapital
Objavljeno v DKUM: 06.10.2016; Ogledov: 2423; Prenosov: 421
.pdf Celotno besedilo (957,72 KB)

Iskanje izvedeno v 6.65 sek.
Na vrh
Logotipi partnerjev Univerza v Mariboru Univerza v Ljubljani Univerza na Primorskem Univerza v Novi Gorici