| | SLO | ENG | Piškotki in zasebnost

Večja pisava | Manjša pisava

Iskanje po katalogu digitalne knjižnice Pomoč

Iskalni niz: išči po
išči po
išči po
išči po
* po starem in bolonjskem študiju

Opcije:
  Ponastavi


1 - 6 / 6
Na začetekNa prejšnjo stran1Na naslednjo stranNa konec
1.
Strateško načrtovanje informacijskih sistemov na področju hotelskega poslovanja
Jernej Gostečnik, 2011, magistrsko delo/naloga

Opis: Informacijska tehnologija (v nadaljevanju: IT) prevladuje v vseh funkcijah strateškega in operativnega menedžmenta. Informacija je gonilna sila v turizmu in prav zaradi tega IT omogoča priložnosti in izzive v tej panogi. Uporaba IT v hotelirstvu predstavlja vedno večji dejavnik vzpostavitve konkurenčne prednosti. Za uspešno implementacijo IT pa ni dovolj le uvedba rešitve, temveč je potreben strateški pristop k uvedbi, ki temelji na usklajenem in povezanem delovanju poslovne strategije in strategije informacijskih sistemov (v nadaljevanju: IS). V tem delu v okviru poslovne strategije izhajam iz funkcij menedžmenta, ki opredeljujejo poslovanje podjetja. Ta opredelitev je ključnega pomena za nadaljnjo informatizacijo v podjetju, ker so vse aktivnosti informatizacije v podjetju usmerjene v podporo poslovanju. Predstavljeni sta predvsem funkciji načrtovanja in organiziranosti, od katerih nam prva pomaga opredeliti cilje poslovanja, druga pa odraža način, kako želi podjetje uresničiti zastavljene cilje. Usklajevanje poslovne strategije in strategije IS nazorno prikazuje ogrodje strateškega menedžmenta IS (Clarke 2007, 168), ki v nadaljevanju služi kot osnova predstavljeni metodologiji za strateško načrtovanje IS, ki ti strategiji združuje. V tem delu sem predstavil rešitve za hotelsko poslovanje, na podlagi katerih se izvaja informatizacija poslovanja in pridejo v poštev kot sestavni del rešitev v okviru metodologije za strateško načrtovanje IS. Predstavljena metodologija za strateško načrtovanje IS je sestavljena iz naslednjih aktivnosti: - analiza strateških elementov, - izdelava preglednega modela organizacijskega sistema, - izdelava modela povezovanja, - IS/IKT-analiza, - izdelava strateške mreže in prioritetne liste vpeljave novih tehnologij. S pomočjo te metodologije sem podal predlog za nadaljnji razvoj strateških rešitev v okviru informatizacije poslovanja v podjetju Thermana d. d.
Ključne besede: menedžment, načrtovanje, organiziranje, poslovna strategija, informacijski sistem, informacijska tehnologija, strateško načrtovanje, informatizacija poslovanja, usklajenost strategij, konkurenčna strategija, konkurenčna prednost, hotelsko poslovanje, portfelj, ključni dejavniki uspeha (KDU), ključni kazalniki uspešnosti (KPI), sistemi za upravljanje s sredstvi, metodologija strateškega načrtovanja, strateški hotelski informacijski sistem (SHIS).
Objavljeno: 12.05.2011; Ogledov: 2560; Prenosov: 505
.pdf Celotno besedilo (1,93 MB)

2.
OBVLADOVANJE STRATEŠKIH KRIZ Z UPORABO PROJEKTNEGA MENEDŽMENTA KOT CELOVIT INVENCIJSKO-INOVACIJSKI PROCES
Igor Vrečko, 2011, doktorska disertacija

Opis: Osrednji problem doktorske disertacije izhaja iz spoznanja, kako zelo pomembne in hkrati redko obravnavane so strateške krize v poslovnih sistemih (PS). Strateško krizo, kot jo opredeljujejo redki avtorji, ki se sicer s tem pojmom ukvarjajo, je težko zaznati in predvsem težko je ovrednotiti in določiti kazalce za njeno identifikacijo, saj ni vidna in izmerljiva z ustaljenimi kazalci za spremljanje uspešnosti PS. Na drugi strani je pogosto obravnavana poslovna kriza vsaj po nekaterih kazalcih uspešnosti PS izmerljiva in tako razpoznavna, kar pomeni, da je bistveno lažje sprejeti zavedanje o njenem obstoju ter tako sprožiti pobudo in proces za odpravo vzrokov in posledic poslovne krize. Vendar pobuda in proces odprave ne smeta biti prepozna ali premalo celovita, predvsem ne zato, ker nastopajo bistveni vzroki za poslovno krizo že prej, najpogosteje pri oblikovanju in uresničevanju strategije PS. Izhodišče raziskave te doktorske disertacije je, da je pojav poslovne krize posledica strateške krize. Govorimo o tem, da je strateška kriza, ki je PS ni znal preprečiti ali omiliti njene posledice za njegov nadaljnji razvoj, privedla do njegove poslovne krize. Strateško krizo moramo povezati s tem, da (1) v PS niso bile sprejete potrebne strateške odločitve o nadaljnjem razvoju PS, (2) v PS niso bile pravočasno sprejete strateške odločitve o nadaljnjem razvoju PS, (3) v PS niso bile sprejete pravilne strateške odločitve o nadaljnjem razvoju PS, (4) lahko pa se tudi dogodi, da so sicer bile pravočasno sprejete pravilne strateške odločitve, da pa le-te niso bile realizirane, oziroma niso bili izvedeni vsi potrebni projekti za realizacijo strateških odločitev. Osrednja vprašanja doktorske disertacije so usmerjena v pojasnjevanje pojava strateških kriz, v iskanje načinov za njihovo pravočasno in dovolj celovito prepoznavanje oziroma zaznavanje, poznavanje vpliva dinamike spreminjanja poslovnega okolja na pojav strateških kriz in podobno. Spoznanje, da imajo projekti in obvladovanje vseh procesov v celotnem življenjskem ciklusu projektov izredno pomembno vlogo pri reševanju poslovnih kriz, usmerja raziskavo v opredeljevanje vloge projektov in projektnega menedžmenta tudi za obvladovanje strateških kriz. Projekti in projektno delovanje so lahko primerno sredstvo za sistematično reševanje strateških kriz PS, kar lahko podkrepimo s tem, da je v zadnjem obdobju v strokovni literaturi do bistveno večjega izpostavljanja, da je nujno uresničevati strateške usmeritve s projekti, in torej do povezovanja strateškega in projektnega menedžmenta, kot je bilo pred tem. Namen doktorske disertacije je bil proučiti problematiko obvladovanja strateških kriz v PS in sicer na način, da skupno in ustrezno celovito obravnavamo integracijo različnih teoretičnih konceptov iz področij strateškega in projektnega menedžmenta ter teorije sistemov in inovacijskega menedžmenta. Temeljno raziskovalno vprašanje v doktorski disertaciji je, kako v PS zagotoviti dolgoročno uspešnost (če je ta v interesu lastnikov PS) in kaj je vzrok temu, da se nekateri PS precej uspešno izogibajo večjim poslovnim težavam, ki jih lahko opredelimo kot poslovne krize, medtem ko se nekateri drugi PS z njimi soočajo precej bolj pogosto; ali uspešnost v obvladovanju projektnih procesov, vse od opredelitve in izbora projektov pa do zagotovitve njihove uspešne izvedbe in zagona eksploatacij lahko pripomore k zagotavljanju dolgoročne uspešnosti PS – in če je temu tako, kako zagotoviti to uspešnost v obvladovanju projektnih procesov? V disertaciji je oblikovan tristopenjski dvodimenzionalni model obvladovanja strateških kriz, ki integrira sistemsko teorijo v povezovanje strateškega menedžmenta (zadolženega za oblikovanje strategij obvladovanja kriz), projektnega menedžmenta (zadolženega za proces projektnega obvladovanja kriz) in inovacijskega menedžmenta (zadolženega za oblikovanje vsebinskih rešitev, vključno s potrebnim dvigovanjem stopnje inovativnosti v procesu projektnega izvajanja strategij).
Ključne besede: strateške krize, sistemske strateške krize, poslovne strateške krize, poslovne krize, teorija sistemov, dialektična teorija sistemov, projektni menedžment, organizacijska zrelost projektnega menedžmenta, strateški menedžment, inovacijski menedžment, invencijsko-inovacijski proces, značilnosti okolja, spreminjanje okolja, dolgoročna uspešnost poslovnega sistema
Objavljeno: 07.09.2011; Ogledov: 3103; Prenosov: 471
.pdf Celotno besedilo (15,09 MB)

3.
DIALEKTIČNI SISTEM VIDIKOV ZA INOVIRANJE UPRAVLJANJA IN VODENJA TRANZICIJSKEGA PODJETJA
Tjaša Štrukelj, 2015, doktorska disertacija

Opis: V doktorski disertaciji smo obravnavali »Dialektični sistem vidikov za inoviranje upravljanja in vodenja tranzicijskega podjetja«. V okviru te teme smo raziskovali, ali tranzicijska podjetja v (po)kriznem okolju hitrih, dinamičnih sprememb in globalizacije svoje upravljanje (in vodenje) inovirajo s pomočjo dialektičnega sistema vidikov, za inoviranje neotipljivih in otipljivih dejavnikov, ključnih za inoviranje upravljanja (in vodenja) podjetja. Pri svojem delu smo izhajali iz MER modela integralnega menedžmenta in z dialektičnim sistemom vidikov na podlagi subjektivnih izhodišč izbrali neotipljive (vrednote (udeležencev) podjetja, kultura podjetja in etika podjetja) in otipljive (prednosti in slabosti podjetja, možnosti in nevarnosti podjetja, vizija podjetja in obstoječa politika podjetja) ključne dejavnike za inoviranje upravljanja (in vodenja) podjetja, ki vplivajo na inoviranje upravljanja (in vodenja) tranzicijskega podjetja. To je predstavljalo teoretični model naše raziskave. Imenovali smo ga teoretični model za inoviranje upravljanja (in vodenja) tranzicijskega podjetja ali tudi konceptualni model, pri čemer zagovarjamo stališče, da mora inoviranje upravljanja (in vodenja ter poslovanja) podjetja izhajati iz potrebe po družbeni odgovornosti. Pri raziskovanju smo uporabili kvalitativno in kvantitativno raziskovanje. Kot temelj za dobro empirično preverjanje raziskovalnega problema smo najprej opredelili teoretična izhodišča, kjer smo raziskovali aktualni problem potrebe po inoviranju upravljanja in vodenja tranzicijskega podjetja s pomočjo Mulejeve metode dialektične teorije sistemov in nato povezali upravljanje in vodenje podjetja z inovativnostjo in inovacijami, ki jih povezujemo z izboljšanjem konkurenčnih sposobnosti. V nadaljevanju smo raziskovali pojmovne razsežnosti in modele integralnega menedžmenta (z obojim je povezan razvoj podjetja, ki izhaja iz inoviranja upravljanja in vodenja) ter pojasnili poslovni proces, še posebej natančno vidik upravljalno-vodstvenega procesa, na katerega smo se omejili. To nam je služilo kot izhodišče za pojasnitev planiranja razvoja v MER modelu integralnega menedžmenta, iz katerega smo izhajali. Nato smo raziskovali neotipljive dejavnike, ključne za inoviranje upravljanja in vodenja tranzicijskega podjetja: vrednote podjetja, kulturo podjetja in etiko podjetja ter otipljive dejavnike za inoviranje upravljanja in vodenja tranzicijskega podjetja: podjetje ter vpliv prednosti in slabosti na razvoj podjetja, okolje podjetja ter vpliv možnosti in nevarnosti na razvoj podjetja, vizijo podjetja kot instrument za približevanje družbeno odgovornemu podjetju ter načela družbene odgovornosti pri inoviranju upravljanja in vodenja podjetja, ki smo jih povezali s potrebo po inoviranju politike podjetja za dosego odgovorne politike podjetja. V empiričnem delu smo kvantitativno preverjali vpliv izbranih neotipljivih in otipljivih ključnih dejavnikov na inoviranje politike podjetja. Osnovna množica, ki je bila predmet našega raziskovanja, so bila slovenska, tranzicijska podjetja, ki na trgu obstajajo vsaj 10 let. V raziskovalni vzorec smo vključili 734 anketnih vprašalnikov. Glede na velikost podjetja smo dobili 242 anketnih odgovorov mikro podjetij (32,80 %), največ anketnih odgovorov smo dobili od malih podjetij (403 odgovore ali 54,90 %), odgovorilo nam je 73 srednje velikih podjetij (9,90 %) in 16 velikih podjetij (2,20 %). Za proučevani vzorec je značilno, da so nam v mikro podjetjih in malih podjetjih največ anketnih vprašalnikov izpolnili edini, 100 % lastniki podjetja. Napravili smo deskriptivno statistiko vzorca in opisno statistiko splošnih vprašanj iz vzorca anketiranih podjetij, eksploratorni postopek validiranja merskega instrumenta empirične analize – eksploratorno faktorsko analizo ter konfirmatorni pristop validiranja merskega in strukturnega instrumenta empirične analize – konfirmatorno faktorsko analizo. Ugotovili smo, da lahko razviti model za inoviranje upravljanja (in vodenja) tranzicijskega podjetja uporabljamo v praksi, saj lahko pomembno prispeva k povečanju zavedanja lastnikov in upravljalcev tranzicijskih podjetij o pomembnosti v raziskavo vključenih neotipljivih in otipljivih dejavnikov (vidikov), ki vplivajo na inoviranje upravljanja, vodenja in poslovanja tranzicijskega podjetja. Iz primerjav upoštevanja različnih potrebno in zadostno celovito izbranih in proučevanih vidikov, ki vplivajo na inoviranje upravljanja in posledično tudi na inoviranje vodenja in poslovanja podjetja, ugotavljamo, da lastniki in upravljalci tranzicijskih podjetij proučevane vidike vedno bolje poznajo, jih vedno bolj upoštevajo in jih bodo v prihodnje še bolj upoštevali; nekatere tudi zapisali. Vsi proučevani podatki, pridobljeni z anketno raziskavo, kažejo, da tranzicijska podjetja inovirajo izhodišča, na podlagi katerih inovirajo svoje upravljanje (in vodenje) ter da inovirajo tudi upravljanje (in vodenje) podjetja samega. Od proučevanih izbranih neotipljivih in otipljivih ključnih dejavnikov za inoviranje upravljanja (in vodenja) tranzicijskega podjetja razen etike podjetja na inoviranje upravljanja (in vodenja) tranzicijskega podjetja statistično značilno vplivajo vsi ostali izbrani neotipljivi in otipljivi ključni dejavniki. Večji vpliv imajo na podlagi opravljene raziskave otipljivi dejavniki, predvsem okolje (in trgi) ter iz njega izhajajoče možnosti in nevarnosti ter konkurenca. Zato predlagamo: zahteve po etičnosti in družbeni odgovornosti tranzicijskih podjetij vpeljati skozi zahteve okolja (in trga) ter spremembe ravnanja konkurentov. Anketirani so izrazili zavedanje, da morajo posamezne v tej disertaciji proučevane vidike v svojih podjetjih inovirati.
Ključne besede: dialektična teorija sistemov, družbena odgovornost, inoviranje, inoviranje stila in procesa menedžmenta, Slovenija, strateški menedžment, tranzicijsko podjetje, upravljanje podjetja, vodenje podjetja.
Objavljeno: 11.05.2015; Ogledov: 1136; Prenosov: 280
.pdf Celotno besedilo (3,12 MB)

4.
Izgrajevanje tržne pozicije na mednarodnih trgih kot dimenzija učinkovite strateške zasnove mednarodnega marketinga
Milan Jurše, 1998, izvirni znanstveni članek

Opis: Prispevek obravnava proces sistematičnega razvoja in tržne pozicije podjetja na mednarodnih trgih. Na osnovi analize trženjskih problemov slovenskih podjetij v fazi tranzicije in tendenc v mednarodnem poslovnem okolju je izoblikovan koncept starteškega menedžmenta tržne pozicije podjetja na mednarodnih trgih. Podrobneje je prikazan proces strateške analize, na kateri sta nato zasnovana načrtovanje razvoja tržne pozicije na novih tujih trgih in proces krepitve tržne pozicije na obstoječih tujih trgih. Proces je obravnavan v okviru starteškega menedžmenta mednarodnega marketinga, zato je dodana še zasnova starteškega nadzora tržne pozicije na mednarodnih trgih.
Ključne besede: ekonomija, trženje, gospodarstvo, mednarodno trženje, trg, mednarodni trg, strateški menedžment, analiza
Objavljeno: 10.07.2015; Ogledov: 563; Prenosov: 31
URL Povezava na celotno besedilo

5.
Planiranje razvoja podjetja Mesarstvo Ribič, Jože Ribič s. p. na ravni strateškega managementa
Urška Ribič, 2018, diplomsko delo

Opis: V delu diplomskega projekta smo se osredotočili na planiranje razvoja podjetja na ravni strateškega menedžmenta. Za svojo proučitev smo izbrali manjše podjetje, ki je na trgu poznano že od leta 1994. Dejavnost, s katero se v podjetju ukvarjajo, je predelava in prodaja svežega mesa in mesnih izdelkov. Diplomski projekt sestavljata teoretični in empirični del. Predstavili smo vsa bistvena teoretična izhodišča in jih v empiričnem delu prikazali na primeru preučevanega podjetja. Najprej smo zapisali uvodne opredelitve. Nato smo predstavili preučevano podjetje Mesarstvo Ribič, Jože Ribič s.p. ter opisali njegove značilnosti. Predstavili smo njegovo vizijo, politiko podjetja in njegove interese. To je bilo naše izhodišče za planiranje razvoja podjetja na ravni strateškega menedžmenta. Planiranje razvoja podjetja smo pričeli s proučevanjem podjetja. Določili smo prednosti, slabosti in njegove vrednote. Proučili smo okolje, v katerem podjetje deluje, ter določili priložnosti in nevarnosti, ki izvirajo iz okolja. Nadaljevali smo z iskanjem strateških možnosti razvoja in strategij za proučevano podjetje Mesarstvo Ribič, Jože Ribič s.p. Strategije smo določali na osnovi metod za ekonomsko vrednotenje in izbiro strategij. Pripravili smo planirane vrednostne izide za obdobje petih let, ki so nam bili v pomoč pri izračunih kazalnikov za ekonomsko vrednotenje, ti pa so nam bili v pomoč pri odločanju o planiranih strategijah podjetja. Planiranje razvoja podjetja na ravni strateškega menedžmenta smo zaključili s pripravo programa razvoja za proučevano podjetje.
Ključne besede: podjetje, strateški menedžment, strateška poslovna področja, strategije, ekonomsko vrednotenje strategij
Objavljeno: 03.12.2018; Ogledov: 124; Prenosov: 45
.pdf Celotno besedilo (1,20 MB)

6.
Izdelava strategije razvoja ključnih kadrov v podjetju x
Eva Zupanc, 2018, magistrsko delo

Opis: Dejstvo, da predstavljajo človeški viri pomemben vir konkurenčne prednosti, so številne uspešne organizacije že spoznale. Še vedno pa obstaja znotraj organizacij poseben segment zaposlenih, ki se s svojim specifičnim znanjem, nadpovprečno delovno uspešnostjo in ustvarjanjem največje dodane vrednosti uvrščajo v skupino ključnih kadrov. Zavedanje organizacij o pomenu njihovega načrtnega razvoja je v zadnjih letih postalo vse pomembnejše. Organizacije se zavedajo, da lahko samo skozi ustrezni razvoj ključnih kadrov uresničujejo svoje zastavljene cilje ter dosegajo najboljše rezultate. Pri upravljanju in razvoju ključnih kadrov igrajo pomembno vlogo predvsem komunikacija in redno usklajevanje med številnimi akterji, od vodij oddelkov, oddelka človeških virov, vrhnjega menedžmenta in samih zaposlenih. Strateški menedžment človeških virov pri tem deluje kot kreator idej in strategij ter načrtuje pomembne korake za razvoj ključnih kadrov. V praksi nam zastavljene strategije s področja izobraževanja, načrtovanja kariere, nagrajevanja, pridobivanja ključnih kadrov ter njihovega zadržanja pomagata usklajevati in izvrševati menedžment človeških virov in menedžment ključnih kadrov. V magistrski nalogi smo na primeru podjetja X skozi celovit model identifikacije ključnih kadrov najprej identificirali, kateri so ključni kadri v podjetju X, ki smo jih vključili v našo strategijo razvoja. Skozi poglobljeno analizo obstoječe kadrovske strukture smo najprej analizirali sistematizacijo delovnih mest v podjetju X, sistem izobraževanja in usposabljanja, delovno uspešnost zaposlenih, analizirali njihove kompetenčne profile, organizacijsko okolje ter opredelili specifične potrebe po kadrih glede na cilje in vizijo podjetja X. V nadaljevanju smo s tremi identificiranimi ključnimi kadri iz podjetja X opravili intervju ter s tem osvetlili njihovo videnje strategije razvoja ter čemu osebno pri svojem delu in razvoju kariere pripisujejo največji pomen. Prišli smo do ugotovitve, da identificirani ključni kadri v podjetju X posedujejo redko in specifično znanje, ki ga je na trgu dela težko pridobiti, velik pomen pripisujejo izobraževanju in usposabljanju, ki se ga v povprečju udeležujejo pogosteje kot ostali zaposleni ter so bolj naklonjeni nedenarnim oblikam nagrajevanja kot denarnim. Prav tako se je izkazalo, da so mlajši ključni kadri bolj odprti do menjave zaposlitve ali pa so v času delovne kariere o tem že razmišljali. Skozi omenjeno analizo smo tako prišli do ključnih korakov za načrtovanje nadaljnjega razvoja naših ključnih kadrov. Pri tem smo se osredinili na načrtovanje nasledstev, mentorstvo, obratno mentorstvo in uvedbo coachinga v podjetju X.
Ključne besede: ključni kadri, strategija razvoja ključnih kadrov, strateški menedžment človeških virov, menedžment ključnih kadrov, identifikacija ključnih kadrov, kadrovska analiza
Objavljeno: 20.11.2018; Ogledov: 126; Prenosov: 0
.pdf Celotno besedilo (1,20 MB)

Iskanje izvedeno v 0.14 sek.
Na vrh
Logotipi partnerjev Univerza v Mariboru Univerza v Ljubljani Univerza na Primorskem Univerza v Novi Gorici