Iskanje po katalogu digitalne knjižnice

Opis: Na uspehe podjetja in želene cilje pripomorejo vodje in njihovi stili vodenja. Že samo vodenje ključno pripomore k opravljanju nalog in razporediti dela v podjetju. Zaposleni od vodje pridobijo tovrstne informacije, o načinu dela, izvedbi, organizaciji ipd. Uspešni vodje pripomorejo k dobremu počutju zaposlenega v podjetju, sodelujejo, komunicirajo in so strpni do svojih zaposlenih. Zaposlene tako ustrezno motivirajo in jim omogočajo možnost osebne rasti in napredovanja. So aktivi na vseh področjih in delujejo v prid podjetja ter zaposlenega. Z izbiro stila vodenja ključno pripomoremo k številnim procesom ter, k uspešnosti podjetja. Da pa bi zaposleni v podjetju delo kvalitetno in učinkovito opravljali jih morajo vodje ustrezno motivirati in z njimi komunicirati. Motivacija se v podjetju konstanto ponavlja in navsezadnje povečuje produktivnost ter moralo na delovnem mestu, hkrati pa zmanjšuje fluktacijo. Z motivacijo vzporedno poteka vodenje in komunikacija. Brez komunikacije se ljudi med seboj ne bi znali sporazumevati in izvrševati naloge, kot jih od nas zahtevajo nadrejeni. Pri komunikaciji poteka proces prenosa sporočil med dvema osebama (pošiljatelj, prejemnik). Kadar je komunikacija učinkovita, bosta obe osebi sporočilo zaznali in se nanj dosledno odzvali. Lahko se pa zgodi, da pride do šuma v komunikaciji, oziroma ovire, kjer se sporočilo ne posreduje v takšni obliki kot bi pošiljatelj to želel. Vodje z svojim načinom komuniciranja ogromno pripomorejo k dobremu ali slabemu počutju v podjetju. Svojim podrejenim morajo podati mnoge napotke, naloge, jih znati spoštovati in poslušati, tako, da bodo zaposleni imeli občutek, da so v podjetju pomembni. Z ustrezno komunikacijo lahko vplivamo tudi na samo motivacijo in naloge, ki se morajo opraviti. Dobra komunikacija je tako rekoč ključ do uspešnega podjetja. Če povzamemo, se vodenje, motivacija in komunikacija prekrivajo ena z drugim. Pomembno je, da vodja pozna cilje organizacije in stoji za svojimi stališči pri opravljanju nalog. Vendar se mora poistovetiti z svojimi zaposlenimi, jim znati prisluhniti, jih spoštovati ter dati občutek pomembnosti. Z dobrim nagrajevanjem pa tako še dodatno pripomorejo k »zvestobi« zaposlenih in kakovostni izvedbi končnih nalog. V diplomski nalogi smo na začetku predstavili pojme o vodenju, motivaciji in komunikaciji ter jih na kratko opisali. V raziskovalnem delu, bomo povzeli anketo zaposlenih in intervju vodje v izbranem podjetju. Zaključili bomo z povzetkom in potrdili ali ovrgli naše hipoteze.
Ključne besede: vodenje, stil vodenja, motivacija, motivacijske teorije, komunikacija
Objavljeno v DKUM: 04.10.2023; Ogledov: 557; Prenosov: 150
Celotno besedilo (1,54 MB)

Opis: V diplomskem delu smo predstavili kulturo, vodenje in poslovne običaje Slovenije in Kitajske, nato pa smo državi še primerjali. V današnjem poslovnem svetu lahko pride do številnih napak oziroma težav predvsem na poslovnih sestankih, kjer se srečujejo različne kulture. Država, podjetja in organizacije si želijo dobrega sodelovanja in komunikacije z državami, podjetji in organizacijami iz različnih kultur in kontinentov. Predstavniki držav morajo biti na tekočem z njihovim stilom vodenja, kulturo in poslovnimi običaji, ki se lahko med državami pomembno razlikujejo. V diplomskem delu smo se predvsem osredotočili na primerjavo Slovenije in Kitajske, kjer smo predstavili številne razlike v načinu vodenja, kulturi in poslovnih običajih. Predstavili smo tudi pojem vodenja, kjer smo opredelili stile vodenja, izhodišča za razumevanje vodenja in skupinsko delo. Dotaknili smo se pojma kultura, kjer smo opredelili organizacijsko kulturo, poslovni bonton in poslovno komuniciranje. V zadnjem delu diplomskega dela pa smo opredelili kriterije, na temelju katerih smo Slovenijo in Kitajsko tudi primerjali in opisali razlike. Največje razlike smo zaznali v načinu vodenja, saj v Sloveniji uporabljamo predvsem demokratičen stil vodenja, na Kitajskem pa se poslužujejo predvsem avtokratskega stila vodenja, kjer ima vodja malo zaupanja v svoje zaposlene. Razlike se pojavijo tudi v sami kulturi, saj smo Slovenci bolj odprti po naravi, kot so Kitajci. Za Slovenijo je značilna bolj individualistična kultura, za Kitajsko pa kolektivistična. Razlike se pojavljajo tudi pri načinu komuniciranja, saj Slovenci uporabljamo neposreden stil, Kitajci pa zgoščeni stil komuniciranja. V sklepu diplomskega dela smo opisali naše ugotovitve, predstavili odprte probleme in podali predloge za prakso.
Ključne besede: Kultura, Vodenje, Stil vodenja, Slovenija, Kitajska, Poslovna kultura, Motiviranje
Objavljeno v DKUM: 07.04.2023; Ogledov: 824; Prenosov: 194
Celotno besedilo (1,22 MB)

Opis: Pričujoče magistrsko delo teoretično in empirično obravnava na novo nastalo realnost hibridnega dela kot posledico pandemije covida-19. Znotraj nje preverja povezanost med vodstvenimi stili, psihološkim blagostanjem in zaupanjem ter razlikovanje teh konstruktov glede na model hibridnega dela in prostovoljno izbiro načina dela. V raziskavi so sodelovale 203 osebe, 53,69 % udeležencev dela v modelu delo iz pisarne na prvem mestu, 46,31 % udeležencev pa v modelu delo na daljavo na prvem mestu. Podatke smo zbrali preko aplikacije spletnega vprašalnika, ki je bil sestavljen iz vprašalnika o transformacijskem in transakcijskem vodstvenem stilu, vprašalnika psihološkega blagostanja in lestvice za merjenje zaupanja vodja-zaposleni. Rezultati naših analiz so pokazali, da se pri posameznikih, ki delajo hibridno, psihološko blagostanje pomembno pozitivno povezuje s transformacijskim vodstvenim stilom ter tremi njegovimi komponentami (idealiziran vpliv, navdihujoča motivacija ter individualizirana obravnava) in z zaupanjem. Pozitivna povezanost je izražena tudi med zaupanjem in transformacijskim vodstvenim stilom ter vsemi njegovimi komponentami. Izkazalo se je tudi, da zaupanje moderira odnos med transformacijskim stilom vodenja in psihološkim blagostanjem, na način, da je pozitiven odnos med zaupanjem in transformacijskim stilom vodenja, v primeru visokega zaupanja, še bolj pozitiven. Posamezniki, ki delajo v modelu dela na daljavo na prvem mestu zaznavajo višje ravni transformacijskega stila vodenja ter višje ravni zaupanja. Dodatno posamezniki, ki jim je omogočena prostovoljna izbira načina hibridnega dela, zaznavajo višje ravni zaupanja do svoje vodje. Ugotovitve naše raziskave prispevajo k boljšemu razumevanju hibridnega dela kot nove realnosti organizacije dela v post-covid-19 časih, spodbujajo nadaljnje raziskovanje in implikacije transformacijskega vodstvenega stila, ustvarjanje visokih ravni zaupanja v odnosu vodja-zaposleni in drugih značilnosti hibridnega dela v prakso.
Ključne besede: Transformacijski stil vodenja, zaupanje, psihološko blagostanje, hibridno delo
Objavljeno v DKUM: 19.10.2022; Ogledov: 515; Prenosov: 89
Celotno besedilo (1,05 MB)

Opis: V diplomskem delu smo opisali razlikovanje med slovensko in japonsko kulturo in običaji na področju vodenja podjetij, komuniciranja in poslovnih običajih. Izpostavimo lahko kar nekaj značilnosti, po katerih se Japonska in Slovenija pomembno razlikujeta, npr. po kulturi in vrednotah. Zato v Sloveniji vodijo podjetniki svoja podjetja na drugačen način, kot na Japonskem. Pomembno je, da so vsa podjetja po svetu, predvsem pa slovenska podjetja, seznanjena s tem, kako ključnega pomena je poznavanje ostalih kultur pri poslovanju, saj se tako lahko izognemo neprijetnim situacijam. V začetku diplomskega dela smo se usmerili v spoznavanje osnovnih pojmov vodenja, komuniciranja in poslovnih običajev ter njihovih pomembnosti. Osrednji del diplomskega dela temelji na opredeljevanju osnovnih značilnosti Japonske in Slovenije. Najprej sta posamezno predstavljeni obe državi, kasneje sledi predstavitev stilov vodenja, načinov vodenja, nekaj podatkov je namenjenih tudi odnosom med sodelavci, vodji, poslovnimi običaji, kot so oblačila, darila, sestanki, rokovanje, itd. Dotaknemo se tudi značilnosti skupinskega dela v obeh izbranih državah. Opisana je komunikacija v Sloveniji in na Japonskem. V tretjem delu diplomskega dela smo se na podlagi primerjav odločili prikazati razlike med Japonsko in Slovenijo. Iz primerjav je razvidno, da morda res ne bi bilo slabo, če bi pred sodelovanjem bili seznanjeni z drugačnim delovanjem držav, s katerimi delamo. Za Slovenijo bi lahko rekli, da je bolj individualistična, to pomeni, da postavlja posameznika v ospredje in njegovi interesi tako prevladajo nad skupino. Medtem ko je za Japonsko znano, da je precej kolektivistična država, je skupinsko usmerjena, kar pomeni, da odločitve raje sprejemajo kot neka homogena skupina. Vodenje se na vzhodu v primerjavi s Slovenijo pomembno razlikuje. Dotaknemo se poslovnih običajev, ki se vidno razlikujejo od naših. V Sloveniji imamo bolj blage poslovne običaje, na Japonskem se striktno držijo predpisanih poslovnih navad in so zelo užaljeni, če le-ti niso upoštevani. Nazadnje smo opisali tudi predlog za prakso, ki bi mnogim slovenskim podjetjem pomagal k uspešnejšemu poslovanju. Izpostavili smo določene predloge, kot so razni tečaji, izobraževanja, obisk podjetij v tujih državah in prav tako pojasnili, zakaj je pomembno poznavanje kulture za poslovanje s tujimi državami. V sklepu smo opisali naše temeljne ugotovitve in odprte probleme, na katere smo skozi diplomsko delo naleteli.
Ključne besede: Japonska, Slovenija, stil vodenja, komuniciranje, poslovni običaji
Objavljeno v DKUM: 15.10.2021; Ogledov: 1286; Prenosov: 354
Celotno besedilo (1016,50 KB)

Opis: Današnje ekonomsko, poslovno in tehnološko okolje organizacij po celem svetu je izjemno hitro spominja. Organizacije se poskušajo odzivati in prilagoditi na te spremembe, da bi lahko zagotovile svoj obstoj tudi v prihodnosti. Namreč, fleksibilne organizacije imajo boljše možnosti za preživetje. Tradicionalno je agilnost opredeljena kot sposobnost hitrega in enostavnega gibanja. V povezavi s managementom človeških virov pa pomeni agilnost sposobnost prilagajanja in razvoja ljudi in procesov, kar je posledica hitrih in nepredvidljivih sprememb v zunanjem in notranjem okolju organizacije. Agilnost v organizaciji obstaja na individualni, strateški in organizacijski ravni in je danes že postaja del vsakdanjika večine organizacij. Namreč, spodbuja organizacijo, da se nauči na spremembe v okolju gledati kot na priložnosti, se na njih hitro odzove in jih spremeni v lastne koristi, ki ji prinašajo konkurenčno prednost na trgu. Z agilno miselnostjo se organizacije osredotočajo na svoje zaposlene, se lažje soočajo z različnimi izzivi, proces učenja in usposabljanja postane hitrejši ter bolj učinkovit, pa tudi na spremembe se odzivajo hitreje in bolj pozitivno. Agilni pristopi in prakse povečujejo fleksibilnost in avtonomija dela, s nenehnim kroženjem povratnih informacij. Delo poteka v samoorganizirajočih funkcionalnih timih, kjer je odločanje razpršeno med delavce in ni več tako centralizirano kot v preteklosti. Avtonomija poviša stopnjo motivacije, motivirani zaposleni pa so bolj uspešni člani tima, in so se tako pripravljeni tudi učiti in so željni tudi sami izboljšati sebe, svoje znanje in sposobnosti, ter s tem tudi svoje delo. Vodja agilne transformacije v organizaciji je agilni vodja, ki spodbuja, pomaga in vodi ostale skozi novosti agilnosti. Po pregledu literature smo potrdili prvo hipotezo, da v organizaciji lahko vzpostavimo agilni management človeških virov. S preverjanjem druge hipoteze smo ugotovili, da agilni management človeških virov zahteva agilnega vodjo kadrovskega oddelka. Tretja hipoteza pa je preverjala, ali agilni management človeških virov vodi k povečanju uspešnosti v organizaciji. Vse tri postavljene hipoteze smo sprejeli. Ne glede na to pa je pomembno izpostaviti, da je pojem agilnost in agilni management precej novo področje, na katerem še ne ostaja veliko praktičnih primerov in še je vedno v začetnih fazah raziskovanja in obravnave. Vsekakor je to področje, ki ostaja odprt problem in je tako tema za nadaljnjo raziskovanje. Na temelju pregleda dostopne znanstvene in strokovne literature smo oblikovali model agilne transformacije za organizacijo in proces razdelili v tri stopnje, ki so načrtovanje agilne transformacije, implementacija agilne transformacije ter zadnja, analiza in vzdrževanje agilne transformacije.
Ključne besede: management človeških virov, agilnost, agilni management človeških virov, agilni stil vodenja, agilna transformacija
Objavljeno v DKUM: 06.11.2020; Ogledov: 1716; Prenosov: 380
Celotno besedilo (1,61 MB)