| | SLO | ENG | Piškotki in zasebnost

Večja pisava | Manjša pisava

Iskanje po katalogu digitalne knjižnice Pomoč

Iskalni niz: išči po
išči po
išči po
išči po
* po starem in bolonjskem študiju

Opcije:
  Ponastavi


1 - 10 / 53
Na začetekNa prejšnjo stran123456Na naslednjo stranNa konec
1.
RAZVOJ DINAMIČNEGA MODELA MANAGEMENTA SPREMEMB V PODJETJU
Andraž Lipolt, 2016, magistrsko delo

Opis: Sodobno ekonomsko okolje zahteva od podjetij stalno prilaganje poslovanja hitro spremin-jajočim se pogojem in zahtevam okolja. Podjetja se ekonomskemu okolju prilagajajo na način, da uvajajo spremembe v svoje delovanje. Spremembe lahko uvajamo na različne načine in na različna področja v podjetjih. Osnovni cilj magistrske naloge je oblikovati dinamični model managementa sprememb v sodobnih podjetjih. V tem okviru želimo izpostaviti pomen prenove poslovnih procesov, vloge managementa prenove in dolgoročni vpliv prenove za doseganje želenih rezultatov delovanja podjetij. Podjetja lahko za prilaganje poslovanja uporabijo različne načrtovane spremembe, ki jim omogočajo razvoj sedanjega stanja v želeno prihodnje stanje zaradi povečanja učinkovitosti in uspešnosti delovanja. Cilj izvajanja planiranih sprememb je razvoj novih ali izboljšanih rešitev za uporabo razpoložljivih virov in kapacitet pri oblikovanju nove vrednosti v poslovanju podjetja. Vsebinsko gledano lahko podjetja za svoje spreminjanje uporabijo različne vrste sprememb, med katerimi se najpogosteje omenjajo predvsem spremembe tehnologije, proizvodov in storitev, strategije ter organizacijske strukture in kulture podjetja. Posamezne vrste spre-memb so medsebojno povezane in soodvisne. Spreminjanje organizacije je kot vsako poslovno aktivnost potrebno ustrezno planirati, voditi, organizirati in kontrolirati, kar lahko s skupnim pojmom označimo kot management sprememb. V managementski teoriji se management sprememb najpogosteje označuje kot proces, ki vključuje faze priprave, sprejetja in zagotavljanja ustreznega izvajanja sprememb. Večina poznanih modelnih rešitev za management sprememb se osredotoča na prvi dve fazi procesa spreminjanja, ki vsebinsko predstavljata izbor in sprejetje odločitve v izbranem časovnem trenutku in ju je zato tudi lažje izvesti. Manj je raziskano področje oblikovanja in zagotavljanje ohranitve novega stanja za zagotavljanje ustreznega dinamičnega izvajanja sprememb v poslovanju v daljšem časovnem obdobju. Nevarnost pri uvajanju sprememb je, da spremembe dolgoročno ne obstanejo. Razlogov je lahko več, poleg tega, da spremembe ne prinašajo želenih učinkov, tudi tendenca, da zač-nemo stvari delati na načine, kot smo to počeli pred uvajanjem sprememb. V fazi po uvedbi sprememb moramo rezultate natančno meriti in preko posameznih kazalnikov spremljati njihove učinke. Pri uvajanju sprememb moramo biti pozorni na odpor do sprememb, oziroma kako spre-membe sprejemajo zaposleni, ki se jih spremembe dotikajo. Odzivi na uvajanje sprememb so lahko različni. Veliko krat je naklonjenost do sprememb odvisna od posledic, kako spremembe vplivajo na njihov status in druge ugodnosti, ki so jih imeli pred začetkom tega procesa.
Ključne besede: Spremembe, management sprememb, dinamični model managementa sprememb, odpor do sprememb, organizacijske strukture, spreminjanje organizacije, Uravnotežen sistem kazal-nikov.
Objavljeno: 01.07.2016; Ogledov: 1118; Prenosov: 88
.pdf Celotno besedilo (3,59 MB)

2.
3.
OBLIKOVANJE IN EMPIRIČNO PREVERJANJE MODELA IZBORA ORODIJ INTERNEGA KOMUNICIRANJA V ČASU SPREMEMB
Tanja Sedej, 2014, doktorska disertacija

Opis: Bolj kot kadar koli prej v zgodovini človeštva postaja potreba po učinkovitem in uspešnem internem komuniciranju ključno merilo uspešnosti organizacij. Organizacije se namreč soočajo s povečano lokalno in globalno konkurenco, s pospešenim razvojem tehnologij in vsak dan bolj zahtevnimi kupci, posledično pa vneto iščejo rešitve, kako uspešno upravljati spremembe, ki se dogajajo vse pogosteje in intenzivneje. Zavedanje o pomenu internega komuniciranja, še posebej v času sprememb, narašča ne le v akademskih krogih, ampak tudi v praksi pri menedžerjih in drugih strokovnjakih, saj lahko le dobro informirani, motivirani in zavzeti zaposleni prispevajo k uresničevanju vizije, strategije in poslovnih ciljev. Najboljše organizacije namreč razvijajo in izvajajo programe internega komuniciranja, ki so osredotočeni na potrebe zaposlenih, s tem pa dvigujejo sposobnost organizacij, da se uspešno soočajo s spremembami. Danes, ko spremembe predstavljajo ključno ali pa edino stalnico v življenju organizacij, je pospešen razvoj mogoče zabeležiti tudi na področju internega komuniciranja. Nove tehnologije namreč vsak dan močneje prodirajo v osrčje komuniciranja v organizacijah in interno komuniciranje ni izjema. Znanstveno področje komuniciranja sicer relativno obširno pokriva interno komuniciranje, največkrat v smeri pretoka informacij in znanja na splošno. Ne glede na to pa ostaja del internega komuniciranja, ki je bil doslej kljub temu precej zapostavljen. Ena izmed pomembnejših nalog internega komuniciranja je namreč, da se v čim večji meri izkoristijo potenciali zaposlenih s komuniciranjem prek raznoterih orodij internega komuniciranja. Optimalna izbira orodij internega komuniciranja igra pomembno vlogo pri delovanju organizacij na splošno, še posebej pa v času sprememb, ko je treba obdržati motivacijo in zavzetost zaposlenih na visoki ravni. Posledično je potrebno dobro poznavanje in razumevanje potenciala orodij internega komuniciranja v smeri, da spodbuja zaposlene, da vneto prispevajo k uresničevanju poslovnih ciljev. Za boljše razumevanje raziskovalnega področja v doktorski disertaciji predstavimo tri ključne teoretične sklope: teoretični okvir internega komuniciranja, orodja internega komuniciranja in komuniciranje o spremembah v organizaciji. Najprej pozornost namenimo internemu komuniciranju, tj. področju, ki v času sprememb pridobiva vedno več pozornosti, saj komuniciranje znotraj organizacije postaja vse bolj kompleksen in zahteven proces, ki ga je vedno teže obvladovati. Množica podatkov, s katerimi se dnevno srečujejo zaposleni, spodbuja organizacije k vzpostavitvi sistema pravočasnega in učinkovitega komuniciranja, ki tesno zasleduje poslovne cilje. V nadaljevanju podrobneje predstavimo orodja internega komuniciranja, tako tradicionalna kot tudi tista sodobna, ki gredo v korak s časom. Namreč, vedno večja pestrost izbora orodij internega komuniciranja pomeni tudi, da se organizacije soočajo z vedno večjimi izzivi komuniciranja, hkrati pa nastaja potreba po spremljanju trendov in redni reviziji uporabnosti posameznih orodij. Z dobro premišljenim planiranjem internega komuniciranja, tudi orodij, je mogoče povečati zadovoljstvo zaposlenih, s tem pa tudi produktivnost in učinkovitost organizacije. Teoretični del zaključimo z izčrpnim in obsežnim pregledom komuniciranja o spremembah v organizacijah s poudarkom na orodjih internega komuniciranja. Gre za področje, ki kljub priljubljenosti v literaturi menedžmenta sprememb še vedno ostaja pomanjkljivo raziskano. Dejstvo je, da v času negotovosti in sprememb največkrat ravno interno komuniciranje predstavlja ključen izziv, pogosto pa tudi razlog za neuspešno vpeljavo sprememb v organizacijah. Zaposlene je namreč treba prepričati ne le o tem, da poznajo in sprejmejo spremembe, ampak da tudi aktivno prispevajo k njihovemu uresničevanju. Danes je pravzaprav že mogoče zaznati naraščanje pozornosti, namenjene odnosu med internim komuniciranjem in organizacijskimi spremembami, v
Ključne besede: interno komuniciranje, interna javnost, organizacijske spremembe, menedžment sprememb, orodja internega komuniciranja.
Objavljeno: 20.04.2015; Ogledov: 1130; Prenosov: 341
.pdf Celotno besedilo (2,70 MB)

4.
IZHODIŠČA ZA SPREMINJANJE ORGANIZACIJE V PROIZVODNEM PODJETJU
Brigita Rataj, 2014, magistrsko delo

Opis: Med današnjim poslovnim okoljem in organizacijo poteka nenehna dinamična interakcija in uspešnejša je tista organizacija, ki se hitreje odziva in hitreje vpliva kot konkurenti. Spreminjanje je zato potrebno dojemati kot izziv in priložnost, ne kot nepotreben napor in tveganje (Tavčar 1997, 59). Cilj naloge je prikazati pomen nekaterih ključnih izhodišč pred in med uvedbo reorganizacije v podjetju z namenom, da bi se izognili težavam pri uvajanju organizacijskih sprememb in bi se izvedba reorganizacije čim bolj približala pričakovanjem. Magistrsko delo je sestavljeno iz dveh delov. Teoretični del vsebuje pojasnitev pojmov organizacija in organiziranost podjetja (s poudarkom na organski organizacijski strukturi), pregled izhodišč in opredelitev organizacijskih sprememb, poiskane vzroke, ki lahko vplivajo na uspešnost uvajanja organizacijskih sprememb, in proučitev Lewinovega modela organizacijskega preoblikovanja ter Kotterjevega in Cohenovega modela uvajanja sprememb. Empirični del zajema obravnavo obstoječe organizacijske strukture, prikaz izhodišč za spreminjanje organizacijske strukture ter pripravo izhodišč za potencialno uvajanje organizacijskih sprememb z uporabo navedenih modelov za izbrano proizvodno podjetje. S pomočjo ankete smo za izbrano proizvodno podjetje preverjali dve hipotezi. Hipoteze, da se bo večina zaposlenih upirala organizacijskim spremembam zaradi možnih neugodnih ekonomskih posledic, presenetljivo nismo mogli potrditi. Prav tako nismo mogli v celoti potrditi druge hipoteze, s katero smo preverjali, ali so zaposleni, ki niso zadovoljivo informirani o procesu uvajanja organizacijskih sprememb, manj motivirani za uvajanje organizacijskih sprememb. S pomočjo obeh hipotez in rezultatov ankete smo za izbrano proizvodno podjetje pridobili dragocene informacije. Več kot 70 % vseh anketirancev namreč meni, da so v podjetju potrebne organizacijske spremembe, iz česar je razvidno, da zaposleni sami kličejo po spremembah. Za izbrano proizvodno podjetje smo opredelili izhodišča za spreminjanje organizacijske strukture. Eno izmed izhodišč je tudi zbirni model Lewina ter Kotterja in Cohena. Model z enostavnimi in predvsem razumljivimi koraki odgovorne izvajalce sprememb usmerja na pot pravilnega in uspešnega uvajanja organizacijskih sprememb, pri čemer je poudarek na komunikaciji z vsemi zaposlenimi v podjetju. Uvajanje in utrjevanje organizacijskih sprememb temelji na Lewinovem tristopenjskem modelu organizacijskega preoblikovanja (odmrznitev, preoblikovanje, zamrznitev), ki smo ga povezali z modelom vodenja sprememb po Kotterju in Cohenu: poudariti nujnost, sestaviti vodilni team, ustvariti vizijo in strategije, jih učinkovito sporočiti, odstraniti ovire, ki zavirajo ukrepanje, doseči kratkoročne uspehe, spodbujati spremembe val za valom, dokler delo ni opravljeno, in končno ustvariti novo kulturo, da se novo vedenje zakorenini. Magistrsko delo lahko služi kot osnova za pripravo na uvajanje organizacijskih sprememb tako v podjetjih kot tudi vseh ostalih organizacijah. S podanimi ključnimi izhodišči za učinkovito in uspešno uvajanje organizacijskih sprememb bi se lahko izvajalci izognili marsikateri težavi pri uvajanju organizacijskih sprememb. Če bo magistrsko delo bralcu preprečilo vsaj eno težavo pri uvajanju organizacijskih sprememb, odgovorilo na vsaj eno njegovo vprašanje ali ga ob branju usmerilo k rešitvi svojih težav, je namen tega dela vsekakor dosežen.
Ključne besede: organizacija, organiziranje, organizacijske spremembe, uvajanje organizacijskih sprememb, Kurt Lewinov model, Kotterjev in Cohenov model
Objavljeno: 01.04.2015; Ogledov: 1625; Prenosov: 344
.pdf Celotno besedilo (1,88 MB)

5.
VLOGA MANAGEMENTA SPREMEMB V RAZVOJU PROCESNE ZRELOSTI ORGANIZACJE
Tanja Cebek, 2014, magistrsko delo

Opis: Podjetja so vsakodnevno izpostavljena spremembam v okolju, ki jih je vedno težje predvideti in nadzorovati. Podjetja so tako postavljena pred zahtevo po sprotnem, nenehnem in učinkovitem prilagajanju spremembam. Konkurenčnost ni več odvisna le od stroškovne učinkovitosti in kakovosti proizvodov, temveč vedno bolj od prilagodljivosti proizvodnje in odzivnosti podjetij. Odgovor na zahtevo po prilagodljivosti, odzivnosti, prožnosti, inovativnosti ter učinkovitosti in uspešnosti je procesna organiziranost podjetij, ki s poudarkom na optimizaciji in prilagajanju procesov omogoča poslovanje, usmerjeno h kupcu. Z željo po preživetju in razvoju se podjetja srečujejo z zahtevo po prenovi poslovanja z namenom doseganja čim večje učinkovitosti poslovnih procesov. Procesna organiziranost podjetja omogoča doseganje velike stopnje odzivnosti na spremembe, vendar pa je učinkovita le takrat, ko ima tak sistem delovanja podporo vseh zaposlenih. Za uspešno uvajanje sprememb skrbi management sprememb, ki je odgovoren za planiranje, vodenje in kontroling sprememb ter za vključitev in motivacijo vseh zaposlenih. Kadar so zaposleni pripravljeni žrtvovati čas in potrebno energijo za dosego novih ciljev, je sprememba uspešno uvedena. Procesno delovanje zahteva plosko procesno organiziranost, zaupanje med sodelujočimi v podjetju, podjetnost, inovativnost, prenos odločanja in odgovornosti, nenehno učenje in prenos znanj med zaposlenimi. Skladnost med navedenimi vidiki vpliva na stopnjo procesne zrelosti podjetja, pri čemer večja skladnost pomeni višjo stopnjo procesne zrelosti, večjo prilagodljivost spremembam ter večjo učinkovitost in uspešnost poslovni procesov ter podjetja. Procesna organiziranost podjetja ni zgodba, ki se z reorganizacijo zaključi. Managerji morajo nenehno motivirati in spodbujati zaposlene, da se lahko ohranja procesno delovanje podjetja. Če sodelujoči v timu izgubijo zagon in vodenje ter odločanje ponovno prevzame management, je procesno delovanje podjetja ogroženo. Po drugi strani pa procesno delovanje zaposlenih prinaša razvoj in stopnjevanje procesne zrelosti podjetja na višjo raven. Model raziskave procesne zrelosti, ki ga bomo uporabili v nalogi, podjetjem pomaga oceniti stopnjo procesne zrelosti, v kateri se nahaja. Ugotovitve na podlagi modela lahko management podjetja izkoristi ter poišče rešitve in ukrepe za lastni razvoj in napredek.
Ključne besede: organizacija, procesna organiziranost, poslovni proces, prenova poslovnih procesov, zrelost procesne organizacije, stopnja zrelosti procesne organizacije, management sprememb, organizacijske spremembe, model organizacijske zrelosti, vidiki organizacijske zrelosti podjetja.
Objavljeno: 28.01.2015; Ogledov: 1266; Prenosov: 266
.pdf Celotno besedilo (1,45 MB)

6.
VPLIV ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB NA POSLOVANJE PODJETJA
Blaž Tavčar, 2013, magistrsko delo

Opis: V času, kjer so potrebne hitre in korenite spremembe, se morajo podjetja nenehno prilagajati novim razmeram okolja. Spremembe v poslovnem okolju morajo za podjetje predstavljati priložnost za povečanje uspešnosti poslovanja in izboljšanje izrabe notranjih virov poslovanja. Če podjetja reagirajo prepozno, lahko nastopi kriza. Posledic okolja se zato morajo ne zgolj zavedati, ampak jih tudi pravočasno zaznati, se dobro pripraviti nanje in jih unovčiti v svojo korist, saj si vsaka organizacija želi tudi v kriznem obdobju uspešno premagovati ovire. Pri tem največkrat gre za spremembo organizacijske strukture, ki ob pravilno zastavljenih ciljih ter načrtno izbranih metodah prinaša uspeh. Magistrska naloga obravnava vpliv organizacijskih sprememb na poslovanje izbranega podjetja. V prvem delu so obravnavani teoretični pogledi na spreminjanje organizacije, v drugem delu naloga obravnava primer spreminjanja organizacijske strukture v izbranem podjetju, pri čemer se je iz več organizacijskih struktur različnih povezanih podjetji oblikovala enotna organizacijska struktura, ki velja za vsa podjetja, ki delujejo v skupini. V nadaljevanju raziskava temelji na spremembah ključnih finančnih kazalnikov, na katere so vplivale organizacijske spremembe ter na primerjavi le teh, pred in po reorganizaciji.
Ključne besede: organizacija, organizacijske spremembe, organizacijske strukture, management sprememb, finančni kazalniki.
Objavljeno: 21.10.2013; Ogledov: 1546; Prenosov: 344
.pdf Celotno besedilo (1,50 MB)

7.
VLOGA MANAGERJEV PRI UVAJANJU SPREMEMB V BANKO
Sandra Jordan, 2012, magistrsko delo

Opis: POVZETEK V sodobnih pogojih delovanja se morajo banke prilagajati nenehnim spremembam v okolju, če želijo zagotavljati svoj obstoj in dolgoročni razvoj. Managerji morajo zato svoje delovanje in vedenje prilagoditi novo nastalih razmeram in se preoblikovati iz vodij v celovite mentorje, vzornike in motivatorje svojih zaposlenim. Magistrska naloga obravnava vlogo managerjev pri uvajanju sprememb v izbrani banki. Rezultati sprememb so pomembno odvisni od vključenosti in sodelovanja vseh zaposlenih v njihovo izvajanje, še posebej managerjev. Hkrati pa zaposleni in tudi managerji še ne prepoznavajo v zadostni meri pomena in vloge sprememb za izboljšanje poslovanja banke in se tudi v zadostnem meri ne vključujejo v izvajanje sprememb. Takšno stanje odpira vprašanje, kako na razumevanje sprememb med managerji in strokovnimi delavci vplivajo številni – pogosto tudi nasprotujoči si dejavniki, kot so npr. strah pred spremembami, neustrezna informiranost, slaba informiranost ali kaj drugega. Raziskava je zato usmerjena na obravnavo pomena in vloge managerjev pri izvajanju sprememb, vloge komuniciranja managerjev banke za management sprememb in vloge managementskega komuniciranja v uvajanju sprememb.
Ključne besede: Ključne besede: organizacijske spremembe, management sprememb, kultura managerjev, formalno komuniciranje, neformalno komuniciranje, uvajanje sprememb, komuniciranje managementa.
Objavljeno: 31.01.2013; Ogledov: 1390; Prenosov: 353
.pdf Celotno besedilo (1,12 MB)

8.
Dejanska obremenjenost farmacevtov in optimizacija organizacije procesov dela v Lekarnah Maribor
Matejka Kumperščak Duh, 2012, magistrsko delo

Opis: Zaradi svetovne finančne krize, ki je prizadela tudi Slovenijo, je potrebno število zaposlenih v javnem sektorju, torej tudi v lekarniški dejavnosti, ustrezno prilagoditi in racionalizirati. Optimizacija procesov dela mora biti izvedena tako, da je delo opravljeno kakovostno, vendar brez dodatne obremenjenosti in izčrpanosti kadra. V raziskavi je obravnavana dejanska obremenjenosti farmacevtov v Evropski uniji in Sloveniji. Izvedena je primerjava obremenjenosti farmacevtov pri opravljanju dežurne službe v večjih mestih po Sloveniji. Posebej so obravnavane posamezne enote Lekarn Maribor, v katerih smo s spremljanjem mesečnega in dnevnega gibanja prometa predlagali prerazporeditve strokovnega kadra, ki omogočajo, da z manj kadra še vedno delamo učinkovito. Med enotami Lekarn Maribor je predlagan nov način nadomeščanj med farmacevti, ki večjim lekarnam zagotavlja dovolj strokovnega kadra tudi ob načrtovanih odsotnostih. Oba predloga, uvedbo vmesne izmene in krožečega farmacevta, farmacevti, zaposleni v Lekarnah Maribor, podpirajo; to smo preverili z anketo. Z upoštevanjem ugotovitve raziskave, da smo farmacevti v Sloveniji bolj obremenjeni kot naši kolegi v Evropski uniji, in dejstva, da smo najbolj dostopen visoko izobražen strokovni kader, ki v lekarnah opravlja številne s strani zavarovalnice nepriznane storitve, je potrebno racionalizacijo izvajati skrbno in premišljeno, kot je prikazano v raziskavi.
Ključne besede: Optimizacija, organizacijski procesi, organizacijske spremembe, obremenjenost farmacevtov, lekarniške storitve, farmacevtska skrb.
Objavljeno: 30.01.2013; Ogledov: 1560; Prenosov: 218
.pdf Celotno besedilo (3,06 MB)

9.
REORGANIZACIJA STORITVENEGA PODJETJA X
Mateja Kocmut, 2012, diplomsko delo

Opis: Podjetja danes delujejo v zelo kompleksnem okolju, ki se mu morajo neprestano prilagajati. Ker pa je danes na trgu zelo močna konkurenca morajo biti podjetja vedno pripravljena na spremembe, ki pa jih morajo pravočasno in učinkovito vpeljati v svoje poslovanje. To pa lahko storijo z procesom reorganizacije. Za reorganizacijo se podjetja odločajo takrat, ko je organizacijska struktura podjetja neprimerna ali pa ko delo ni primerno razporejeno. Z reorganizacijo torej lahko spremenimo hierarhijo odločanja, združimo ali ukinemo oddelke, ter spremenimo odgovornosti oziroma pristojnosti. Tema reorganizacije je aktualna tudi v slovenski javnosti, saj se tudi domača podjetja vse bolj poslužujejo procesa reorganizacije pri spreminjanju svojega delovanja. Z reorganizacijo spreminjamo način odločanja v organizaciji oziroma vanjo vnašamo sistemske spremembe. Za proces reorganizacije se podjetja največkrat odločajo, ko spremenijo svojo vizijo, cilje ali strategije. Te spremembe pa so ponavadi prisotne ob menjavi vodstva, lastništva ali tržnih usmeritev. Praksa je pokazala, da je reorganizacija najlažje izvedljiva, če jo vodi oseba, ki z samo organizacijo med izvajanjem ni neposredno vpletena oziroma je to neka zunanja inštitucija. Med reorganizacijo mora podjetje prilagoditi svoje delovanje, prav tako pa se mora spremeniti stroka in trženjski pristopi. Da pa je proces reorganizacije uspešno in najhitreje izveden morajo v njem sodelovati vsi zaposleni. Zato je priporočljivo zaposlene vključiti v proces reorganizacije tako, da sami podajo predloge za izboljšanje, saj so ravno oni tisti, ki posamezno problematiko najbolje poznajo. Podjetje pa mora upoštevati podane predloge, saj bodo zaposleni le tako tudi bolj motivirani za spremembe. Podjetje se mora zavedati, da je čas vpeljevanja sprememb odvisen predvsem od tega, kako hitro bodo zaposleni sprejeli nova pravila. Proces reorganizacije se konča, ko vsi zaposleni v podjetju začnejo delati po novih pravilih. V diplomskem delu predstavljam podjetje, ki se ukvarja s telekomunikaciji. Podjetje je zaradi vse večjih pritiskov iz okolja zaznalo, da je potrebno spremeniti organizacijsko strukturo, če bodo želeli povečati svojo učinkovitost in optimirat poslovanje. To lahko storijo s procesom reorganizacije.
Ključne besede: Organizacija, organizacijske strukture, vrste organizacijskih struktur, organizacijske spremembe, reorganizacija, razlogi za reorganizacijo, cilj reorganizacije, učinki reorganizacije.
Objavljeno: 26.11.2012; Ogledov: 2019; Prenosov: 253
.pdf Celotno besedilo (1,47 MB)

10.
POTREBE PO KONCEPTUALNEM IN ORGANIZACIJSKEM SPREMINJANJU V DOMOVIH ZA STAREJŠE
Andrej Lenarčič, 2012, diplomsko delo

Opis: Avtor v diplomskem delu ob izhodiščih za delovanje domov za starejše v Sloveniji obravnava niz aktualnih problemov, ki so prisotni na področju institucionalnega varstva starejših. V svojo kvantitativno raziskavo vključi populacijo direktorjev domov, strokovnih vodij domov, socialnih delavcev ter namestnikov direktorjev na področju zdravstvene nege iz 19-tih javnih in 13-tih zasebnih domov, ki so bili v raziskavi pripravljeni sodelovati. Avtor v raziskavi med drugim preverja morebitne razlike v stališčih skupin delavcev glede posameznih dejavnikov domov, vezanih na nacionalni nivo ter na nivo zaposlitvenih ustanov. Še posebej ga zanimajo mnenja anketirancev glede nujno potrebnih sprememb na področju institucionalnega varstva v domovih za starejše v Sloveniji, njihove napovedi glede prihodnjega razvoja tovrstne organizirane skrbi za starejše, ter njihova podpora uvajanju koncepta t. i. četrte generacije domov za starejše.
Ključne besede: institucionalno varstvo, domovi za starejše, standardi in normativi, konceptualne spremembe, organizacijske spremembe, kakovost
Objavljeno: 16.08.2012; Ogledov: 1347; Prenosov: 386
.pdf Celotno besedilo (761,41 KB)

Iskanje izvedeno v 0.24 sek.
Na vrh
Logotipi partnerjev Univerza v Mariboru Univerza v Ljubljani Univerza na Primorskem Univerza v Novi Gorici