| | SLO | ENG | Cookies and privacy

Bigger font | Smaller font

Search the digital library catalog Help

Query: search in
search in
search in
search in
* old and bologna study programme

Options:
  Reset


21 - 30 / 61
First pagePrevious page1234567Next pageLast page
21.
Planiranje nasledstva kot dejavnost strateškega managementa človeških virov v družinskih podjetjih
Sebastian Petač, 2013, master's thesis

Abstract: V prvem delu magistrske naloge smo predstavili lastnosti družinskih podjetij, njihovo delovanje in razlike v primerjavi s podjetji nedružinskega tipa. Opredelili smo prednosti in slabosti družinskih podjetij ter njihovo rast in razvoj. V nadaljevanju smo opredelili strateški management človeških virov in spoznali značilnosti, pomen in cilje strateškega managementa človeških virov. V našem delu smo se posvetili tudi obravnavi različnih pristopov (in modelov) k strateškemu managementu človeških virov. Predmet raziskave sta bila razvoj in vpeljava strateškega managementa človeških virov v podjetje (družinsko podjetje) ter proučevanje družinskih članov kot vodstvenega kadra v družinskih podjetjih. Spoznali smo tudi prednosti in ovire, s katerimi se srečujejo družinska podjetja v procesu strateškega managementa človeških virov ter ugotavljali pomen strateškega managementa človeških virov za poslovno uspešnost družinskih podjetij. V nadaljevanju magistrske naloge smo preučevali planiranje nasledstva in nasledstvene možnosti družinskih podjetij. Podrobneje smo raziskovali planiranje nasledstvene generacije in se seznanili s strateškim planom nasledstva. Za primer vseh nepričakovanih dogodkov v družinskih podjetjih smo na tem mestu predstavili krizni plan nasledstva. Spoznali smo težave, s katerimi se srečujejo družinska podjetja pri uresničevanju nasledstva in ki so posledica nenaklonjenosti planiranja v družinskih podjetjih. V drugem delu magistrske naloge smo izvedli empirično raziskavo (anketo) v okviru katere smo preučevali družinska podjetja v Sloveniji. Z anketo smo raziskali družinska podjetja, natančneje planiranje človeških virov (kadrov) in planiranje nasledstva v družinskih podjetjih. Analiza rezultatov raziskave nam je omogočila opredelitev medsebojne soodvisnosti med planiranjem nasledstva in planiranjem kadrov v družinskih podjetjih.
Keywords: družinsko podjetje, prednosti in slabosti družinskega podjetja, rast in razvoj družinskega podjetja, strateški management človeških virov, kadri, pristopi k strateškemu managementu človeških virov, družina, planiranje nasledstva, planiranje kadrov
Published: 20.03.2013; Views: 1950; Downloads: 238
.pdf Full text (2,04 MB)

22.
UPRAVLJANJE ČLOVEŠKIH VIROV V JAPONSKI RESTAVRACIJI MIYABI J&M RIBIČ, d.o.o.
Rok Ribič, 2013, undergraduate thesis

Abstract: V času ko traja gospodarska kriza, se je v podjetju J&M RIBIČ, d.o.o., pokazala potreba, da dejavnost razširi še na gostinsko ponudbo. Projekt japonska restavracija MIYABI je v podjetju tekel že vrsto let, in sicer vse od prvega obiska Japonske. Zaradi krize so propadli številni naročniki, mnogi so pričeli iskati »rezerve« pri stroških računovodskih storitev. Zaradi neurejenih razmer na trgu ponudbe in povpraševanja po računovodskih storitvah, ki jih beležimo vse od začetka poslovanja, se je položaj družbe, ki želi svoje poslanstvo »brezkompromisno osebnostno naravnana uslužnost« razvijati na visoko razviti strokovnosti in ob doslednem spoštovanju univerzalnih vrednot za pošteno plačilo, poslabšal. Izvajalci storitev, ki se zavedajo svoje odgovornosti in skrbijo za razvoj stroke in za dosledno spoštovanje strokovnih in etičnih standardov, so v neprimerljivem položaju v primerjavi z nelojalno konkurenco, ki jo povzročata siva ekonomija in neizobraženost naročnikov storitev, ki še niso sposobni razlikovati ponudbe kvalitetnih in strokovno neoporečnih storitev od poceni in nekvalitetnih in nestrokovnih rešitev. Po skrbnem premisleku je bil v letu 2011 sprejet poslovni načrt in konec leta začeta investicija v zagotavljanje prostorskih in tehnoloških rešitev za japonsko restavracijo. Investicija je bila zaključena v izjemno kratkem obdobju. Restavracija je pričela poslovati v juliju 2012. Po uspešno zaključenem gradbenem delu projekta in uspešni predstavitvi nove dejavnosti na Festivalu Lent 2012 je podjetje prišlo do skrb zbujajočega spoznanja o značilnostih trga delovne sile v gostinski dejavnosti: • izredno nizka motivacija za sklenitev pogodbe o zaposlitvi, • izredno visoka fluktuacija, • izjemno nizka stopnja pripadnosti svojemu poklicu, • izredno nizka stopnja ponosa pri opravljanju poklica kuharja ali natakarja, • pomanjkanje kvalitetnih, strokovnih delavcev v gostinstvu. Zato podjetje samo vzgaja kader in zaposluje mlade kandidate brez praktičnih izkušenj za določen čas. Podjetje vzgaja kader s pomočjo zunanjih sodelavcev, kot so predstavniki japonskega veleposlaništva v Sloveniji, naši družinski prijatelji, z raznimi seminarji in sestanki s slovenskimi izobraževalnimi ustanovami (srednja in višja gostinska šola v Mariboru). Največjo veljavo pri vzgajanju pa daje podjetje tujemu strokovnemu kadru iz Japonske, ki je neposredno zadolženo za učenje o japonski kuhinji, kulinariki, disciplini in kulturi. Ugotavljam, da je za podlago za določanje parametrov za izbor kadrov treba črpati iz dveh vidikov: • iz zastavljene vizije in ciljev, ki jih želi v restavracija doseči, in • iz ekonomskih parametrov na osnovi računovodskega načrtovanja in analiziranja. Za zaposlene v restavraciji je zelo pomembno, da ustvarimo pozitivno vzdušje, ki jih bo stimuliralo in motiviralo za učinkovitejše opravljanje dela in za osebnostni razvoj. To lahko dosežemo le, če upoštevamo: • možnost uporabe znanja, možnost učenja in strokovne rasti, zanimivost dela, • možnost odločanja o tem, kaj in kako bo delavec delal, samostojno razporejanje delovnega časa, vključenost v odločanje o splošnejših vprašanjih dela in organizacije; • plačo, dodatke in ugodnosti, • ohlapen nadzor, dajanje priznanj in pohval ter izrekanje pripomb in graj, usmerjenost vodij k ljudem ali v delovne naloge, skrb za nemoten potek dela, • dobro delovno vzdušje, skupinski duh, razreševanje sporov, sproščeno komunikacijo med sodelavci, nadrejenimi in podrejenimi in • varnost pred poškodbami in obolenji, odpravljanje motečih dejavnikov fizičnega delovnega okolja, kot so vlaga, neugodna temperatura, prah in hrup.
Keywords: upravljanje človeških virov, pravilnik o organizaciji in sistemizaciji delovnih mest, pravilnik o delovnih razmerjih, pravilnik o plačah, delovno dovoljenje, dovoljenje za prebivanje, management kadrovskih virov, EURES, stimulacija in nagrajevanje
Published: 05.09.2013; Views: 1560; Downloads: 35
URL Link to full text

23.
ANALIZA IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH V PODJETJU GOZDNO GOSPODARSTVO SLOVENJ GRADEC D.O.O.
Vanja Jeromel, 2013, undergraduate thesis

Abstract: Diplomska naloga je sestavljena iz praktičnega in teoretičnega dela. v teoretičnem delu smo predstavili in razjasnili nekaj osnovnih pojmov v povezavi z izobraževanjem in usposabljnjem. Praktičen del naloge pa se je nanašal na predstavitev podjetja Gozdno Gospodarstvo SG D.D., predstavili smo vizijo in poslanstvo podjetja, njihove konkurenčne prednosti in vrednote.
Keywords: Management človeških virov, izobraževanje zaposlenih, usposabljanje zaposlenih, Gozdno Gospodarstvo Slovenj Gradec d.d.
Published: 15.10.2013; Views: 1096; Downloads: 75
.pdf Full text (912,57 KB)

24.
USPOSABLJANJE IZSELJENIH DELAVCEV V IZBRANI ORGANIZACIJI
Tina Kante, 2013, master's thesis

Abstract: Ko se podjetje odloči za širjenje izven meja domače države, vstopi na t. i. globalni trg. Zaradi majhnosti domačih gospodarstev, vse večje konkurence, potreb po povečanju tržnih deležev in vse zahtevnejših kupcev, se za globalno udeležbo odloča vse več podjetij. Globalizacija je povzročila precejšnje spremembe in močno povečala kompleksnost mednarodnih podjetij, tudi z vidika managementa človeških virov. Zaradi neločljivosti z osrednjo tematiko zato v začetnem delu magistrskega dela pišemo o globalizaciji in njeni vpetosti v mednarodni management človeških virov. Ključno področje mednarodnega managementa človeških virov je upravljanje izseljenih delavcev. Organizacije se poslužujejo mednarodnih napotitev iz različnih razlogov. Pri kadrovanju v tujih podružnicah lahko izbirajo med različnimi sodelavci. Izseljeni delavci so posebna kategorija zaposlenih, ki so za najmanj eno leto napoteni na delo v tujo državo (Littrell in dr. 2006, v Joshua-Gojer, 2012, 48). Njihove temeljne funkcije običajno zajemajo nadzor enote, širjenje organizacijske kulture in vrednot podjetja, prenos znanja, vzpostavljanje novih mrež in povezovanje organizacijskih enot. Upravljanje izseljenih delavcev tako za posameznika kot za organizacijo predstavlja poseben izziv. Zato je precejšen del naloge namenjen problematiki mednarodnih napotitev in upravljanju zaposlenih v mednarodnih podružnicah. Uspeh izseljenega delavca je močno odvisen od ustreznosti izbire le-tega. Tako je nujno, da mednarodna organizacija pred izbiro pretehta ključne prednosti in slabosti, ki jih prinaša zaposlovanje posameznih vrst zaposlenih. V naslednji fazi mora skrbno določiti natančne kriterije izbire. Ti običajno temeljijo na strokovnem znanju, osebnih značilnostih, sposobnostih sprejemanja drugačnih kultur, prilagodljivosti, družinski situaciji in mednarodnih izkušnjah. Mnogokrat so izseljeni delavci pri delu v tujini manj uspešni, kot se od njih pričakuje, kar lahko ima za posledico predčasno vrnitev v matično državo. Razlogi za neuspeh izseljenih delavcev so mnogi. Največkrat so povezani z nezadovoljstvom, slabo prilagoditvijo zaposlenega ali/in njegove družine, kulturnim šokom, nesprejemanjem s strani lokalne skupnosti, pa tudi z nezadostnim medkulturnim usposabljanjem pred odhodom v tujino. Dobro medkulturno usposobljeni in novi kulturi prilagojeni managerji, z ustreznimi tehničnimi kompetencami ter z občutkom do drugačnega in tujega, lahko precej pripomorejo k uspešnemu delu podružnice. Kljub številnim poudarkom o koristnosti, medkulturno usposabljanje ne dosega veljave kot bi pričakovali. V praktičnem delu naloge smo tematiko upravljanja izseljenih delavcev, predvsem usposabljanja, navezali na izbrano organizacijo. Osnovnim podatkom o organizaciji sledi natančna predstavitev upravljanja napotenih delavcev ter njihovega usposabljanja za delo v tujini. Nalogo smo zaključili z analizo ankete o usposabljanju napotenih delavcev v Mercatorju in napotki za obravnavo medkulturnega usposabljanja v prihodnje.
Keywords: izseljeni delavec, napoteni delavec, mednarodna organizacija, mednarodni management človeških virov, napotitev, globalizacija, izobraževanje, medkulturno usposabljanje, repatriacija, prilagajanje.
Published: 28.08.2013; Views: 1494; Downloads: 200
.pdf Full text (1,84 MB)

25.
UPRAVLJANJE RAZNOLIKOSTI ZAPOSLENIH V ORGANIZACIJI X
Teja Povhe, 2013, undergraduate thesis

Abstract: Raznolikost je pojem, ki skuša zajeti vse načine, po katerih se ljudje medsebojno razlikujemo. Pomembno je, da vsakega posameznika obravnavamo posebej, spoštujemo in sprejmemo njegove individualne razlike takšne, kot so. S tem, ko organizacija poskrbi za uspešno upravljanje raznolikosti zaposlenih, poskrbi, da bodo zaposleni lahko v popolnosti izkoristili ves svoj potencial in jih pri tem ne bodo ovirali razni predsodki in dejavniki povezani z raznolikostjo. Tako bi se organizacija bolje razvijala, postajala drugačna, inovativnejša in konkurenčnejša. Organizacija in njeni zaposleni se morajo zavedati, da imajo vsi skupni cilj in da je za njegovo uresničitev potrebno izkoristiti vse razpoložljivo znanje in sposobnosti zaposlenih. V diplomskem seminarju smo na začetku najprej preučili management človeških virov, katerega spoznavanje je ključno za naše razumevanje upravljanja raznolikosti. Nato smo se pobližje seznanili s pojmom raznolikost, kjer smo skozi več definicij različnih avtorjev dobili boljše razlage o tem pojmu. Spoznali smo štiri ključne dejavnike raznolikosti. Ti so organizacijski, zunanji in notranji dejavniki ter osebnost, le ta predstavlja edinstven stil posameznika. Vse dejavnike in njihove lastnosti smo tudi podrobneje opisali. Več pozornosti smo namenili opredelitvi upravljanja raznolikosti, kjer smo predstavili pomen upravljanja, ugotovili smo tudi kakšen vpliv ima raznolikost na organizacijsko kulturo, da lahko raznolikost vodi do boljše predanosti, boljšega zadovoljstva in konec koncev tudi do boljše finančne zmogljivosti organizacije. Opisali smo tudi dva načina upravljanja raznolikosti, to sta individualni in organizacijski pristop. Prav tako smo predstavili nekatere prednosti in koristi, ki jih prinaša upravljanje raznolikosti zaposlenih za organizacijo. Zakaj je dobro, da so v organizaciji zaposleni ljudje, ki se med seboj razlikujejo po spolu, rasi, etničnosti, fizičnih sposobnosti itd. In predvsem to, da si organizacija lahko obeta številne pozitivne učinke raznolikosti zaposlenih. To pa se lahko zgodi le, če izpolnjuje določene pogoje kot je na primer usklajenost strategije upravljanja raznolikosti z vizijo organizacije, s poslovnimi cilji in poslovno strategijo organizacije itd. V drugem delu diplomskega seminarja je sledil empirični del, kjer smo s pomočjo anketnega vprašalnika izvedli anketo in na podlagi odgovorov naredili analizo rezultatov, ki smo jih tudi grafično prikazali. Raziskavo smo izvedli v treh delih. V prvem delu smo ugotovili kakšno je poznavanje raznolikosti anketirancev, v drugem delu smo pridobili osebnostne lastnosti anketirancev in v tretjem delu demografske podatke s pomočjo katerih smo si lažje predstavljali iz kakšne vrste zaposlenih je sestavljena organizacija.
Keywords: management človeških virov, raznolikost, raznolikost zaposlenih, upravljanje raznolikosti zaposlenih, načini upravljanja raznolikosti, upravljanje raznolikosti zaposlenih v poslovnem svetu
Published: 08.11.2013; Views: 1237; Downloads: 224
.pdf Full text (1,50 MB)

26.
NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH V ORGANIZACIJI X
Silvija Horvat, 2013, undergraduate thesis

Abstract: V diplomskem seminarju smo naprej opredelili management človeških virov, nato pa predstavili sistem nagrajevanja zaposlenih iz teoretičnega vidika, v katerem smo združili teoretične osnove različnih avtorjev in jih dopolnili s svojimi mišljenji. Naloga je predstavljena tudi iz praktičnega vidika, v katerem smo analizirali značilnosti sistema nagrajevanja v izbrani organizaciji. Rezultate smo nadgradili tudi z raziskavo, opravljeno z anketnim vprašalnikom, ki smo jo izvedli v organizaciji X. Rezultate smo tudi komentirali in podali možne rešitve problemov. Z anketnim vprašalnikom smo želeli izvedeti kako in ali ima organizacija X dobro urejen sistem nagrajevanja zaposlenih in kako so le-ti zadovoljni z njim. Nagrajevanju v organizaciji pripisujemo vedno večji pomen. Sodobna podjetja se zavedajo, da brez usposobljenega, strokovnega in motiviranega kadra ne morejo računati na dolgoročno uspešnost podjetja. Dobro strukturiran sistem nagrajevanja zna prepoznati prispevek vsakega posameznika ter ga temu primerno nagraditi. Zaposleni v zameno za dobro opravljeno delo ob redni plači pričakujejo določene nagrade v obliki dodatnih nagrajevanj, ugodnosti in napredovanj. Zaposleni pa poleg denarnega nagrajevanja pričakujejo tudi nedenarne nagrade, kot so občutek pripadnosti, pomembnosti, odgovornosti in osebne rasti. Sistem nagrajevanja je nesporno prvi vir nezadovoljstva zaposlenih v organizaciji. Vodilni nagrajevanja ne bi smeli več obravnavati kot strošek, temveč kot naložbo v človeške vire. Če bodo zaposleni v podjetju zadovoljni, bodo vsekakor bolj motivirani za delo, delali bodo bolj uspešno in posledično prispevali k večji uspešnosti podjetja na trgu. Pomembno je torej, da vsako podjetje spozna kakšen je najbolj primeren sistem nagrajevanja v podjetju, saj lahko napačno zasnovan negativno vpliva nanj. Transparentnost in občutek pravičnosti pogosto štejeta več kot znesek denarja, ki ga prejme posameznik
Keywords: management človeških virov, nagrajevanje zaposlenih, ugodnosti, denarno nagrajevanje, nedenarno nagrajevanje
Published: 29.10.2013; Views: 927; Downloads: 106
.pdf Full text (1,02 MB)

27.
IZOBRAŽEVANJE, STROKOVNO IZPOPOLNJEVANJE IN USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH V POŠTI SLOVENIJE, d.o.o., S POUDARKOM NA USPOSABLJANJU ZAPOSLENIH NA POGODBENIH POŠTAH
David Vincekovič, 2014, master's thesis

Abstract: Zaposleni so največji kapital vsake organizacije, vendar je potrebno v ta kapital investirati, torej je potrebno zaposlene razvijati. Za to, da lahko zaposleni svoje zmožnosti optimalno in najbolje koristi in daje organizaciji, v kateri deluje največ, mora biti pravilno izobražen, usposobljen in kasneje umeščen v nadaljevalno strokovno izpopolnjevanje. Izobraževanje, usposabljanje in strokovno izpopolnjevanje spada pod razvoj zaposlenih, ki pa mora biti v organizaciji pravilno obravnavan in implementiran. Razvoj zaposlenih je ključnega pomena za organizacije, saj lahko le tako ohranjajo konkurenčnost ali celo prednost pred konkurenco na trgu v katerem delujejo. Dobro vpeljan zaposleni močno vpliva na uspešnost celotne organizacije. Za uspešen razvoj zaposlenih morajo organizacije vnaprej sistematično pripraviti načrte izobraževanja, usposabljanja in strokovnega izpopolnjevanja, saj je lahko le na tak način program izbranega izobraževanja, usposabljanja in strokovnega izpopolnjevanja uspešen in učinkovit tako za posameznika, ki se ga udeleži, kot za organizacijo, v kateri deluje. Magistrska naloga obravnava izobraževanje, usposabljanje in strokovno izpopolnjevanje v Pošti Slovenije d.o.o. z dodanim poudarkom na usposabljanju zaposlenih na pogodbenih poštah. Magistrska naloga je vsebinsko razdeljena na dva dela. Prvi del se nanaša na analitični pregled literature, povezana z našo temo, in empirični del, v katerem smo s pomočjo raziskave predstavili rezultate statističnih analiz trditev. V teoretičnem delu je predstavljen management človeških virov, človeški viri in razvoj zaposlenih z vidika različnih domačih in tujih avtorjev . V empiričnem (raziskovalnem) delu smo najprej predstavili Pošto Slovenije d.o.o. in nove organizacijske oblike pošt – tako imenovane pogodbene pošte. Raziskava je bila razdeljena na dva dela (splošni seminar in strokovni seminar), po katerih smo med udeležence razdelili na vsakem delu merski instrument, s pomočjo katerega smo prišli do želenih podatkov. Na podlagi opravljene analize smo potrdili vseh sedem zastavljenih hipotez. Sklep zajema ključne misli in ugotovitve, ki smo jih ugotovili med izdelavo magistrske naloge. Na koncu smo prav tako podali predloge za izboljšavo mnenj respondentov o usposabljanju, ki jih podjetje lahko uporabi pri prihodnjih usposabljanjih.
Keywords: Management človeških virov, razvoj zaposlenih, usposabljanje, izobraževanje, strokovno izpopolnjevanje, pogodbene pošte
Published: 20.08.2014; Views: 1381; Downloads: 203
.pdf Full text (2,19 MB)

28.
NAČRTOVANJE IN IZBIRA KADROV V IZBRANEM PODJETJU X
Hasan Zilić, 2014, undergraduate thesis

Abstract: Sodobno tržno okolje zahteva od podjetij hitro prilagodljivost tržnim smernicam in ostalim spremembam, sploh če gledamo na trg ne samo lokalno, ampak predvsem globalno. Če želi organizacija uspešno poslovati, potem je primorana spremljati dinamiko tako domačega kakor tujih trgov, saj lahko drugače relativno hitro izpade iz konkurenčnega boja. Zaradi hitro spreminjajočega se okolja pa je hkrati vedno težje izpolniti kakovostne norme in pričakovanja sodobnega kupca. Tematika diplomskega seminarja prikazuje človeka kot tisti najpomembnejši in najbolj osnovni člen v podjetju. Podrobneje v ospredje postavlja človeške kompetence, ki so gonilo številka ena za doseganje konkurenčne prednosti in stabilnosti podjetja na trgu. Globalizacija trga je tudi povzročila hitrejši pretok informacij, tehnologij in tehnik, prav zato pa igrajo ključno vlogo ustrezne kompetence zaposlenih, saj so le-te tista razlika med organizacijami, ki nekatere izmed njih postavi pred druge. Zaposleni v podjetju v veliki meri vplivajo na rast in razvoj podjetja in doseganje zastavljenih ciljev. Drži pa tudi, da je med vso ponudbo dela na trgu tudi vedno težje najti in pridobiti, pozneje pa tudi obdržati takšne zaposlene, ki s seboj prinašajo določene specifične kompetence. V nasprotnem primeru pa se lahko podjetje z zgrešeno kadrovsko politiko sčasoma prične soočati z različnimi notranjimi težavami, ki se posledično odražajo tudi pri poslovanju podjetja in višji fluktuaciji zaposlenih, kar povzroča še dodatne stroške in s tem pritiske na poslovno uspešnost podjetja. Načrtovanje kadrov je ključni del managementa človeških virov, ki ima v osnovi dve nalogi: določanje oz. načrtovanje potreb po zaposlenih v prihodnosti, zagotavljanje optimalne kadrovske zasedenosti delovnih mest ter oblikovanje strategije, kako priti do tega optimuma. Podjetje mora izbirati kakovosten kader, ki bo imel znanje, sposobnosti, ideje, inovativnost, motivacijo, cilje in potrebe, obenem pa mora imeti takšen kader sposobnost integriranja v organizacijsko kulturo in predpise. Poleg načrtovanja pa obsega management človeških virov razne dejavnosti, kot so nagrajevanje, razvoj, izobraževanje, ocenjevanje, analiziranje itd. V diplomskem seminarju smo predstavili pomen načrtovanja in izbiranja kadrov, metode pridobivanja in izbire kadrov ter opisali, kako celoten kadrovski proces poteka v podjetju »X«, ki je srednje veliko domače podjetje z več desetletno tradicijo poslovanja. Primer tega podjetja se nam zdi primeren predvsem zato, ker je podjetje zadosti veliko, lokalno in obenem tudi globalno usmerjeno, ima pa tudi natančno dodelano kadrovsko politiko, kar smo tudi podrobneje predstavili v predzadnjem poglavju diplomskega seminarja.
Keywords: Management človeških virov, kompetence, kadrovanje, načrtovanje in izbira kadrov, metode načrtovanja in izbire kadrov.
Published: 27.11.2014; Views: 977; Downloads: 130
.pdf Full text (931,07 KB)

29.
KARIERNI RAZVOJ ZAPOSLENIH V INVALIDSKEM PODJETJU X
Simona Zakelšek, 2015, master's thesis

Abstract: Kariernemu razvoju podjetja se danes daje vse večji poudarek, in sicer zaradi zavedanja, kako pomembni so kompetentni človeški viri oz. zaposleni. Vedno bolj se pomena kariernega razvoja zavedajo tudi zaposleni, saj ustvariti kariero ne pomeni več samo vertikalnega napredovanja po hierarhični lestvici, ampak to danes pomeni mnogo več – pridobiti številna nova znanja in izkušnje iz svojega profesionalnega ali kakšnega drugega področja, ki so zaposlenim v veliko pomoč pri uspešnem opravljanju dela in so mnogokrat povezana z začasnim delom na drugih delovnih mestih, pri čemer mislimo horizontalne, lahko pa tudi vertikalne premike navzdol. Vezni člen vsega skupaj je pridobivanje novih in drugačnih znanj ter izkušenj oz. kompetenc, ki jih zaposleni potrebujejo za opravljanje svojega sedanjega in prihodnjega dela. Seveda pri tem ne smemo pozabiti, da je moč karierni razvoj izvesti le v sodelovanju med podjetjem in zaposlenim, saj bi enostranskost v tem primeru bila nezadostna. Torej morata podjetje in zaposleni vzajemno sodelovati, saj le tako lahko pride do uspeha – novih sposobnosti, znanj, veščin in izkušenj, ki vodijo k poslovnim uspehom podjetja. Če želimo, da bo karierni razvoj zaposlenih potekal optimalno, morata obe strani (podjetje in zaposleni) opredeliti cilje, v skladu s katerimi želita, da poteka karierni razvoj. Te cilje lahko uresničujeta s pomočjo različnih sredstev in metod. S tem namenom lahko podjetje pripravi različne pristope razvoja zaposlenih, zaposleni pa pripravijo temeljne determinante svojega modela za načrtovanje kariere, pri čemer so jim lahko na začetku v veliko pomoč karierna sidra. S pomočjo vprašalnika na temo kariernih sider (med drugim ga je možno dobiti in izpolniti na Zavodu za zaposlovanje RS) lahko posameznik ugotovi, v katero karierno sidro spada, kar mu lahko pomaga pri samospoznavanju in določitvi ciljev, ki jim želi slediti na karierni poti. S ciljem podkrepiti spoznanja iz teoretičnega dela magistrskega dela smo v empiričnem delu raziskali, kako poteka karierni razvoj zaposlenih v enem izmed slovenskih podjetij. Raziskovali smo karierni razvoj v invalidskem podjetju, kjer smo ugotovili naslednje: zaposleni so slabo seznanjeni z vizijo razvoja organizacije in vizijo razvoja človeških virov; zaposleni so deležni zelo malo oz. skoraj nič dodatnih izobraževanj in usposabljanj; podjetje skoraj ne pozna svojih zaposlenih in posledično ne izrablja vseh njihovih potencialov. Rezultati so pokazali, da zaposleni razumejo karierni razvoj tako, kot smo ga opisali v teoretičnem delu, vendar je po našem mnenju v podjetju na tem področju premalo sodelovanja med zaposlenimi in vodstvom podjetja. Ker je podjetje invalidsko, je na marsikaterem področju potrebnih veliko prilagoditev. Tako so zaposleni tudi na področju kariernega razvoja omejeni glede na svoje zmožnosti in sposobnosti ter bi potrebovali prilagojen program kariernega razvoja vsakega posameznega zaposlenega. Glede na rezultate, ki smo jih pridobili z raziskavo, smo podjetju podali nekatere predloge, kako bi lahko izboljšali sedanje stanje na področju človeških virov in kariernega razvoja zaposlenih.
Keywords: človeški viri, management človeških virov, razvoj človeških virov, karierni razvoj zaposlenih
Published: 20.08.2015; Views: 733; Downloads: 82
.pdf Full text (1,32 MB)

30.
Search done in 0.22 sec.
Back to top
Logos of partners University of Maribor University of Ljubljana University of Primorska University of Nova Gorica