Search the digital library catalog

Abstract: Sposobnost hitrega prilagajanja spreminjajočim se tržnim razmeram in negotovostim je v sodobnem času postala bistvena konkurenčna prednost organizacij. Za učinkovito odzivanje na nepredvidene situacije je nujna agilnost, tako na ravni organizacije kot na ravni zaposlenih. Agilnost ne predstavlja zgolj metodologije, temveč povzema celotno miselnost o načinu vedenja in procesih odločanja, ki se dogajajo znotraj organizacije. Ključne značilnosti agilnosti vključujejo prilagodljivost, proaktivnost in odpornost na spremembe, ki imajo pomembne koristi tako za zaposlene kot tudi organizacijo samo. Interne marketinške strategije igrajo ključno vlogo pri spodbujanju te agilnosti, saj zaposlene obravnavajo kot interne odjemalce. Glavne aktivnosti internega marketinga se osredotočajo na spodbujanje motivacije in internega komuniciranja, izvajanje internih tržnih raziskav in nenehno usposabljanje, ki skupaj ustvarjajo podporno okolje za vzpostavitev agilnega vedenja. V magistrskem delu smo podrobneje opredelili posamezne dimenzije preučevanih konceptov in obravnavali, kakšen vpliv ima interni marketing na sposobnost zaposlenih za agilnost. Pri tem je pomembno upoštevati, da respondenti največjo vrednost internega marketinga zaznavajo v jasnem zaznavanju podobe blagovne znamke, usklajenih sporočilih, ki jih prejemajo v okviru delovnega mesta ter v organizacijskih prizadevanjih za usposabljanje zaposlenih. V okviru agilnosti pa povprečno najvišje strinjanje izkazujejo na področju iskanja priložnosti za izboljšave pri delu in pri iskanju učinkovitejših načinov za opravljanje svojega dela. Nadaljnje raziskave, ki smo jih izvedli, so pokazale, da interni marketing pozitivno vpliva na vse obravnavane dimenzije agilnosti. Na podlagi podatkov pridobljenih v magistrskem delu, lahko trdimo, da imajo zaposleni v organizacijah, ki izvajajo strategije internega marketinga, večjo verjetnost, da bodo razvili proaktivno vedenje, se hitro prilagodili različnim situacijam ter postali odporni na nenadne spremembe in stresne okoliščine. Te ugotovitve poudarjajo pomen internega marketinga pri oblikovanju agilne delovne sile.
Keywords: interni marketing, agilnost, proaktivnost, prilagodljivost, odpornost na spremembe
Published in DKUM: 12.09.2024; Views: 24; Downloads: 7
Full text (3,01 MB)

Abstract: Negotove in kritične razmere, do katerih prihaja tako v zunanjem kot notranjem organizacijskem okolju, zahtevajo v 21. stoletju od zdravstvenih organizacij, da v svoje scenarije delovanja vključijo tudi agilni pristop. Agilni pristop jim bo omogočil, da bodo postale bolj odzivne, okretne in bodo bolje izkoristile priložnosti v hitro se spreminjajočem zunanjem okolju. Dejstvo je, da je danes le malo število zdravstvenih organizacij v Sloveniji zares agilnih in da zaradi turbulenc, kompleksnosti in vse večjih sprememb na področju zdravstvenega sektorja agilnost postaja vse bolj kritična zmožnost, ki jo bodo morale upoštevati vse zdravstvene organizacije, če bodo želele preživeti do konca desetletja. V tako kompleksnem in viharnem okolju se morajo tako vodje zdravstvenih organizacij odločiti, ali se bodo lotili prizadevanj za organizacijske spremembe in prilagoditve, ki bodo omogočile transformacijo organizacije v bolj okretno, ali pa bodo tvegali, da njihova organizacija zaostane. Raziskava, ki temelji na izvedbi Delfi študije, je bila opravljena med zaposlenimi v slovenskih zdravstvenih organizacijah. Študija se sredotoča na pripravo modela organizacijske kulture, ki bo podal zasnove, na podlagi katerih bo mogoče prepoznati zdravstveno organizacijo kot agilno. Tako bo mogoče model uporabiti tudi kot orodje za adaptacijo in uvedbo organizacijskih sprememb v zdravstvenih organizacijah. Te spremembe so potrebne, da zdravstvena organizacija postane agilna. Namen te eksploratorne študije je raziskati konsenz med zaposlenimi v zdravstvenih organizacijah glede novih pragmatičnih pristopov, ki bodo omogočili implementacijo organizacijske kulture. Cilj razvoja in implementacije organizacijske kulture mora sloneti na dejstvu, da mora le-ta pozitivno vplivati na razvoj pojava agilne zdravstvene organizacije. Sama uvedba nove organizacijske kulture pa bo pripomogla tudi k naporom zaposlenih, ki so potrebni za zagotovitev uspešne transformacije zdravstvene organizacije v agilno.
Keywords: agilnost, Delfi študija, zdravstvene organizacije
Published in DKUM: 14.07.2022; Views: 789; Downloads: 107
Full text (867,54 KB)

Abstract: Današnje ekonomsko, poslovno in tehnološko okolje organizacij po celem svetu je izjemno hitro spominja. Organizacije se poskušajo odzivati in prilagoditi na te spremembe, da bi lahko zagotovile svoj obstoj tudi v prihodnosti. Namreč, fleksibilne organizacije imajo boljše možnosti za preživetje. Tradicionalno je agilnost opredeljena kot sposobnost hitrega in enostavnega gibanja. V povezavi s managementom človeških virov pa pomeni agilnost sposobnost prilagajanja in razvoja ljudi in procesov, kar je posledica hitrih in nepredvidljivih sprememb v zunanjem in notranjem okolju organizacije. Agilnost v organizaciji obstaja na individualni, strateški in organizacijski ravni in je danes že postaja del vsakdanjika večine organizacij. Namreč, spodbuja organizacijo, da se nauči na spremembe v okolju gledati kot na priložnosti, se na njih hitro odzove in jih spremeni v lastne koristi, ki ji prinašajo konkurenčno prednost na trgu. Z agilno miselnostjo se organizacije osredotočajo na svoje zaposlene, se lažje soočajo z različnimi izzivi, proces učenja in usposabljanja postane hitrejši ter bolj učinkovit, pa tudi na spremembe se odzivajo hitreje in bolj pozitivno. Agilni pristopi in prakse povečujejo fleksibilnost in avtonomija dela, s nenehnim kroženjem povratnih informacij. Delo poteka v samoorganizirajočih funkcionalnih timih, kjer je odločanje razpršeno med delavce in ni več tako centralizirano kot v preteklosti. Avtonomija poviša stopnjo motivacije, motivirani zaposleni pa so bolj uspešni člani tima, in so se tako pripravljeni tudi učiti in so željni tudi sami izboljšati sebe, svoje znanje in sposobnosti, ter s tem tudi svoje delo. Vodja agilne transformacije v organizaciji je agilni vodja, ki spodbuja, pomaga in vodi ostale skozi novosti agilnosti. Po pregledu literature smo potrdili prvo hipotezo, da v organizaciji lahko vzpostavimo agilni management človeških virov. S preverjanjem druge hipoteze smo ugotovili, da agilni management človeških virov zahteva agilnega vodjo kadrovskega oddelka. Tretja hipoteza pa je preverjala, ali agilni management človeških virov vodi k povečanju uspešnosti v organizaciji. Vse tri postavljene hipoteze smo sprejeli. Ne glede na to pa je pomembno izpostaviti, da je pojem agilnost in agilni management precej novo področje, na katerem še ne ostaja veliko praktičnih primerov in še je vedno v začetnih fazah raziskovanja in obravnave. Vsekakor je to področje, ki ostaja odprt problem in je tako tema za nadaljnjo raziskovanje. Na temelju pregleda dostopne znanstvene in strokovne literature smo oblikovali model agilne transformacije za organizacijo in proces razdelili v tri stopnje, ki so načrtovanje agilne transformacije, implementacija agilne transformacije ter zadnja, analiza in vzdrževanje agilne transformacije.
Keywords: management človeških virov, agilnost, agilni management človeških virov, agilni stil vodenja, agilna transformacija
Published in DKUM: 06.11.2020; Views: 1716; Downloads: 374
Full text (1,61 MB)